深度 | 穆胜咨询合伙人娄珺：什么年代了，还用这些愚蠢指标考核中后台？

 

各位朋友，我们今天谈中后台职能部门的考核，但各位首先要清楚老板需要什么样的中后台，或者说，这个数字化时代的组织模式里，需要什么样的中后台。

 

01 传统中后台的评价标准

 

大家都是中后台职能部门的从业者，请想象一下，在传统观念里，你们的老板会对哪一种中后台很满意，评价标准是什么？

 

根据我自己在甲方的从业经验和作为乙方的项目经验，我认为评价标准大概如下，比如说：

 

首先是小伙子小姑娘人很实在，很踏实，和业务沟通比较好，情商高，不飞扬跋扈。

 

第二，能及时回应老板的临时需求，很好的计划任务。

 

第三，出方案比较快，文笔也不错，熬夜写东西常事儿，比较有拼搏精神。

 

第四，听得懂老板的新概念，跟得上老板的新思路。老板有时候抛个新概念出来，曲高和寡，马上就有人听得懂，给他一些回应，老板会觉得公司里面还是有人听得懂我说的话的，对不对？

 

第五，能在自己的职能领域里解决问题，不会出乱子，不需要老板频繁地出来当裁判。

 

举例来说，有的企业里绩效考核考得鸡飞狗跳的，天天有人来越级投诉，跑到老板那里去申诉，那老板就很烦呐。

 

再比如，人员编制的核定，如果核定方法不够科学，就会有业务部门觉得不公平，都跑老板那儿去battle。这个时候，老板问你，这个投诉有没有道理？但你说不明白，不能让老板认可，也不能让投诉者信服，掰扯不清楚。

 

其实，所有政策下发下去，多多少少都有越级投诉，这个没关系，关键是你两句话就能说清楚规则，标准是清晰明确的，大家都按照这个标准执行，不会陷入到公说公有理，婆说婆有理。

 

 

在现在中国的大多数企业里，如果做好上面这几件事，一般来说，领导就会觉得这个中后台部门还是比较靠谱的。

 

02 中后台考核的两个错误指标

 

以前考中后台，大家会关注两个指标：

 

第一个指标就是人服比，就是一个中后台人员服务几个前台人员或公司整体人员。

 

第二个指标就是差错率，这个就不用多解释了。

 

就这两个指标来说，都有很大的问题，根本无法衡量中后台职能部门的运作水平。

 

首先看人服比。这个指标肯定是导向“越少的中后台人员服务越多的人”，这代表企业中后台效率高，但其实这个思路是有问题的。什么叫服务？我办个保险发过工资也叫服务，我提供人力资源专业化深度赋能的服务也叫服务。服务的边界和内涵不一样，是不能同口径比较人服比的。

 

第二个就是差错率。这个指标是导向“中后台工作严谨”，中后台发出去的政策，主导的活动，代表公司的形象，且影响面大，自然应该严谨一点。但减少差错最好的办法是什么？是少做事和极致风控呀，说白了，就是所有的事都说不行，标准无限严苛，形象点说，就是无限踩刹车，花样踩刹车。

 

 

所以说人服比和差错率是两个很愚蠢的指标，它鼓励的不是真真正正的去做一个有经营价值的中后台职能部门，所以我这里真的要呼吁一下，大家不要用这两个指标去考中后台。

 

03 中后台部门的新运作机制

 

所以职能部门转型的思路，就是要做好穆老师前面提到的规则制定者、违规行为处罚者、资源池建设者、教练式赋能专家这四大角色，分别推动模型化、风控化、产品化、BP化。

 

要想把职能部门往这些方向引导，考核指标就是引导他们的最好的抓手。因为职能部门按部就班地做现在的事肯定最舒服，你要他转型，你肯定要有相应的引导，引导无非就是有相应的考核嘛，考核什么就得到什么嘛。那怎么考呢？我们后面再谈怎么考，我们先明确一下这四大趋势由哪些部门来落地，新型的职能部门应该有什么样的新运作机制。

 

穆老师前面介绍了，传统人力财务的三支柱模型其实是有一定科学性的，当前，这种趋势也开始在其他职能部门上得到复刻，只不过很多企业没做好而已。

 

那我们以人力资源部为例，看一下哪些人在落地哪些趋势。

 

 

首先，专家中心（COE）负责制定和维护游戏规则，他是负责“模型化”和“风控化”的。就是第一和第二个趋势。COE就是玩规则的。

 

其次，共享服务中心（SSC）负责什么？他负责“产品化”。这里，有必要简单介绍一下这个“产品化”的过程。最初，SSC对各类资源进行数字化打标，有了数字化标签，资源才可查找、可定价、可配置。明确了资源“在哪里、怎么样”后，SSC要基于业务的需求，把这个资源做成前台易用的“产品”。只有实现了资源的“产品化”，才能把它们匹配到业务需求上去，这就好比把产品“做出来”再“卖出去”。

 

还是用人力资源的产品化来举例，所谓人力资源产品化，就是配置人力资源并提供周边的激励、培训等服务嘛。考虑有两类部门，我们看看如何配置这类产品。利润池类的业务单元一般都是标准化成熟业务，需要的是人才各司其职，所以配置的应该是掌握标准化技能的人员。如果对他们培训，也是做认证类培训。而增长引擎类的业务单元，就是需要创意类人才，不太需要人才各司其职，不需要标准化的人才配置，更多的是掌握与业务核心需求相关的创意类技能。这个时候我们不推荐对他们进行传统的教学式培训。

 

这其实就是我们这几年谈及的“建中台”的一些事，中台化就是要把这个资源做成很多半成品，做成乐高积木一样的模块化产品（Modularity Product），然后让前台随需调用。

 

最后，HRBP就负责“BP化”嘛，他们负责深入业务部门，理解业务部门的需求，再导入不与公司政策精神相背离的本地化政策，以及精准的资源配置。这个模块是业人融合、业财融合的基础，没有他们，职能部门的效率不可能太高。

 

04 中后台部门的新考核技术

 

按照上面四个角色和四个转型方向，中后台职能部门具体应该做什么？应该对他们考什么?

 

1、职能部门的模型化，主要考核他们有没有建立三类规则。

 

• 第一是战略规则，我们主张做什么样的业务，我们要做到什么样的结果，做什么不做什么，做到什么程度。

 

• 第二是财的规则，为了做到每个业务结果，我们需要投入多少财力，也就是财效规则。

 

• 第三是人的规则，为了做到每个业务结果，我们需要投入多少人力，也就是人效规则。

 

每一个职能部门都要说清楚人财事这三个规则，这里我们以供应链部门来举例。

 

一个企业的供应链部门应该思考清楚，你要建设什么样的供应链，是以头部供应商为主的供应链体系，还是以尾部供应商为主的分散的供应链体系？头部供应商的体系就是头部供应商与你进行深度连接，有大量的协同定制。但是如果你选的是尾部的供应商体系，那就是极度低价，随时切换，你要说清楚你要做什么样的供应链。然后为了做这个供应链，你要投多少钱进去？要投多少人进去？

 

再用制造部门来举例。制造部门也是一样的，你要做到什么样的制造能力，你究竟是要打造高定的制造能力，还是要打造极其低成本的制造能力？交期是你的主要方向，还是良品率是你主要的方向？工艺稳定是你的方向，还是工艺复杂达到高附加值是你的方向？总得有个方向吧？

 

 

这就是从不同的职能角度来理解业务，理解战略怎么做。用各自的视角把业务分类分级完了之后，你再谈财的规则和人的规划。如果不谈清楚的话，会有什么后果？就是老板恋战、赌性大，把商场看做赌桌，上去了就不下来，总想“再来一把”。我在咨询生涯里，看到了太多这样的老板，这一定是他自己性格问题，但职能部门能不能作为高参来引导老板？恐怕连他们自己也没想清楚吧。

 

2、风控化，是基于业务进行风险的识别，将业务分类分级并标定不同的风险级别之后，使用合适的风控手段，确保风控的投产比。这实际上是模型化的极端形式，主要考核风控模型是否优秀，兼顾应该考核模型的应用效果，设置“应用红线”。

 

不同风控手段其实就代表不同的成本，风控手段越猛，带来的成本就越高。风控手段由不同要素组成，这些要素决定了风控的成本。

 

举几个例子，比如说审核节点，审核节点多，成本高；审核节点少，成本小。审核级别高，啥事都要老板批老板签字，成本高；审核内容多，审核五个维度，成本高；审核内容少，审核一个维度，成本低。审核级别低，成本低。前置审核成本巨高；后置审核相对成本比较低。

 

这一点多解释一下，如果你前置审核的话，很费时间、很费精力，因为都不知道未来会发生什么，所有人都一张嘴，都讲恐怖故事，但你如果发生之后我再去回溯审核有没有风险，这种审计是相对容易的，因为所有事实都发生了，没有争议。

 

这些风控手段都由很多要素来决定，我们仅是举例。你一个企业应该有个风控矩阵，基于不同的风险级别匹配不同的风控手段。但是现在很多企业都以审计、合规为由无限前置审核，审核无数节点，审核级别动不动就拉到老总那儿让老总签字，这都是不对的。

 

3、产品化，是投入人力、财务和业务资源，然后把这些资源做成一些半成品产品。

 

在这个方向上，应该考核效能（Efficiency），主要是人效和财效。所有职能部门都能考人效、财效。我在这里也给大家澄清一下，狭义绩效里，考核的是绝对数，但在广义的绩效考核技术中，也会搭配考核相对数，把绝对数当成是产出，来考核投产比，此时，效能也是绩效。未来职能部门的考核，重点在于他们能否在遵循规则、不产生太多风险的前提下，为前台提供更多的弹药，沿着这个方向，必须要考核人效和财效。

 

 

4、BP化最简单，也是最好考的。

 

穆老师提的平台型组织实际上就是把中后台职能体系里面的一些对经营产生至关重要作用的部门，让他们派出BP与业务部门负责人组织一个经营单元，然后以这个小的作战单元的方式面对客户，基于客户的需求给予相应的反馈。由于他们都是来自中后台职能体系里面的能人，都能够调动资源，调动公司的火力，所以看似团队很小，但是调动全司的活力，而且异常敏捷。

 

但大家要注意的是，不是把人派到前台去，就叫BP化了。大多企业派到前台的BP，依然是个官僚，所以，我们必须要为他们明确经营责任，他们要有对赌和分享利润的资格。

 

在这种规则下，有意思的事来了，经营单元中的角色有限额，不能谁都进去，你去了要分享人家的利润呀，少一个人分不是更好吗？所以，中后台职能部门会面临一个巨大的压力——如果一个中后台职能部门反复不能被前台调用BP，就证明它的作用不大呀，公司不太需要它呀，那老板有没有可能把它裁掉？

 

如果中后台职能部门的BP被调用了，对这个部门就可以用一种比较简单的考核方式，也就是考核他们派出BP分得的总奖金，这个数据映射过来，就是你这个职能部门为前台赋能的直接表现。

 

朋友们，如果你们是职能部门的负责人，为了尽量把这笔奖金做大，你们会做什么？

 

• 其一，你会培养更多能打胜仗的BP；

 

• 其二，你会让BP的能力进行发展，以至于他可以同时承接不同经营单元的业务，可以极致“翻台”嘛。

 

• 其三，你要为BP提供更多的赋能工具，让他在这个经营单位里面显出更多的价值，创造更多的增值。

 

总结一下，如果中后台部门走向了“四化”的新方向，要考核的就是三个方面：

 

第一，“模型化”和“风控化”要前置性考核规则，考核规则是不是足够科学？是不是覆盖常规事项，是不是需要不停call会来进行例外决策，有没有为了10元钱的风险，投入20元钱的风控成本。第二，“产品化”要考效能。第三，“BP化”要考BP创造的奖金映射出来的业绩。