观点 | 原来如此，“心机HR”这样用人效研报！

也许，HR是个尴尬的职业，但HR们之间的境遇，真的是天差地别。作为咨询机构，我们多次见证某些优秀HR的快速成长，更多次见证了其余人的快速堕落。有些优秀的HR，就是能够鹤立鸡群，让老板和业务部门特别认可。

那么，这类HR做对了什么呢？我们发现，这类人的一个共同特点是——特别能够吸收外部数据来充实专业。

这个很好理解，人力资源专业本来就是定量多过定性，所以，当一个HR有了数据加持，他的专业性就显得特别突出。试想，如果HR能够在老板和业务部门面前用专业数据侃侃而谈，还能谈及业务和战略，那TA的专业影响力还不上了天？

所以，这群“心机HR”的职业生涯发展异常顺利，几年不见，人家就是HRD、HRVP，甚至是CHO了。老板的认可，反映在晋升提薪上，那可是实实在在的好处。

穆胜咨询自2020年开始推出《中国企业人力资源效能研究报告》，这份专业数据宝藏，自然引起了这群“心机HR”的关注。我们对这份研报的使用者进行了调研，发现他们在使用数据上，还真有自己的独特思考，活该他们晋级加薪！

我们总结了十大应用场景，让我们一起来进入“心机HR”的数据世界。

场景1——学习相关指标算法，捍卫人力资源专业。

“心机HR”们很清楚，传统人力资源专业并不是一个数据化的专业，它缺乏指标体系的支撑，让很多本来专业的工作只能凭借手感。所以，谁更早掌握指标算法，谁就有数据，谁有数据，谁就有专业话语权。用一位HRD的话来说：“你们已经把指标体系做得很成熟了，研报的结构就是一个大的指标体系，我们获得的先是几十种指标算法，然后才是数据。”

场景2——量化人力资源专业，跟上公司的数字化建设进程。

当下，大部分企业都在不同程度地推动数字化转型，而在数字化转型的过程中，业务流、资金流、人才流都面临数字化。如何让人力资源这个缺乏数据的专业能够跟上这个转型步伐？穆胜博士认为：“标准化是数据化的基建，数据化是数字化的基建。”，用人效研报中的指标体系来推进这个“三化进程”，让数字化工作有“落地的指标”，再合适不过了。

场景3——获取泛行业Baseline，判断人力资源管理水平。

聪明的老板都拒绝HR的自嗨，他们不仅要求算出各类人效数据、人力资源数据，还要求判断这些指标的表现。说简单点，如果一个HR负责人在进行季度/半年度/年度人力汇报时，仅仅罗列数据，不能给出对于数据水平的公允判断，那这些数据就失去了意义。

一位人力资源部门的DA总监（负责数据分析模块）说：“以前我们给出的参考标杆，老板总是不太信任，说我们‘找差生比成绩’，现在有了你们这种研究人效的权威机构，很好地解决了数据信任的问题。”

场景4——获取泛行业Baseline，设置本公司人效Baseline。

企业要做人效管理，首先应该做人效解码，也就是为前台业务单元和中后台职能部门设定标准。这个标准包括人效指标，也包括Baseline。人效指标好解决，穆胜博士的人效矩阵1.0和2.0已经把这个问题谈得够透了，但Baseline也得解决呀。

本年的人效研报进行了“大改版”，进行了人均营收、人均利润、人工成本投产比、人工成本报酬率四大指标的统计。某位“中字头”央企二级公司HRD说：“这次的改版太惊艳了，以前是统计一个‘人效水平’，没有落到这么细的指标。现在四大指标都有Baseline，我们可以在不同业务部门选择不同指标了。”的确，有的业务做进攻，有的业务做防守，哪能用一个指标“一刀切”？

场景5——快速理解人效管理的框架，试水人效体系搭建。

人效重要，这个谁都知道；要做人效管理，这个大多企业也知道。但怎么做？先做什么？做到什么程度？这个绝大多数企业都不知道。于是，当老板下达了人效管理的指令，HRD只有浑浑噩噩地开启尝试，效果自然不能让人满意。更糟糕的是，还会引发业务部门的强烈反感。

为什么要摸着石头过河呢？穆胜博士和团队研究人效管理多年，其成果已经写成了“穆胜人效三部曲”，完全可以使用这个框架，架起桥梁过河呀。心机HR们说，没时间看书没关系，先翻翻你们的研报，精华都在里面，看完再和老板对话，相当于开卷考试，拿捏！

场景6——引用组织类指标，判断组织设计优劣。

在商科中，人力资源专业是数据匮乏的重灾区，而组织设计模块，又是人力资源专业数据匮乏的重灾区。

穆胜咨询的人效研报，对于组织类指标特别关注，呈现相当丰富，本年，更是呈现了最新研发的“组织精炼检测罗盘”。其中，扁平化指数、战斗人员占比、组织体脂率、流程效率值等指标创意十足，设计简洁优雅，使用简单直接。

某位多元化大型民营企业的CHO说：“我们集团本年要启动组织变革，研报里的数据可以判断组织设计的优劣，作为进行组织变革的重要参考情报。”

场景7——引用人才类指标，作为人才队伍调整的数据参考。

当下的经济寒冬里，绝大部分企业都会对人才队伍进行调整，通过各种形式减负担、调结构。人才队伍的调整会引起一系列的连锁反应，千万不能简单粗暴，瘦身也要讲究科学性。运用穆胜咨询的人效研报，可以有效指导人力资源改革方案的制定，涉及人才队伍的大幅调整，尤其是优化人力资源配置、降低成本，都需要精确的数据作为参考。

多大的人才流入率合适？多大的人才流出率合适？社招率又应该保持在多少？我们的司龄水平健康吗？不回答这些问题，怎么调整人才队伍呢？

场景8——展示人效水平，展示公司水平。

很多人认为人效是内部指标，只能用于提升管理。但问题是，经营和管理就是一个硬币的两面，怎么可能分开？看懂这个逻辑的“心机HR”，开始用人效指标来影响经营。迄今为止，已经有越来越多的VC和CVC来到穆胜咨询的人效论坛，开始关注到人效，他们的目的就是用人效来判断企业发展潜力。

一位官至CHO的资深从业者说，TA进入公司EMT就是依靠自己的“经营影响力”。几年前，在大大小小的业务会上，TA就可以提及人效。而后，更是推动企业对外披露人效数据，TA记得穆胜博士提过“人效是组织能力的最佳代言”，通过人效数据向客户和投资者展示本公司的管理水平，大大增加了他们信心。

场景9——基于人效数据，进行战略制定。

人效，就是在不同业务上放置人力资源这个核心筹码的结果，放筹码的方式几乎就是战略。放得对，企业人效就高，放得不对，企业人效就低。

通过对比人效研报中的泛行业Baseline，对本司整体和局部人效进行判断，相当于进行了简单直接的效率盘点，这显然有助于企业制定战略目标和方向。

例如，一个企业的人均营收在行业里就是很低，他们再怎么投入人力来做地盘，效果都不会太好，那么，这就意味着他们的战略方向可能不够聚焦，在不具备核心竞争力的领域过多投入，应该收缩聚焦，而非继续盲目投入。

场景10——对标行业/竞对/友商的人效水平。

企业是在竞争中获得生存和发展的，在经济寒冬里，只要保持人效水平的优势，就能“剩者为王”。有的“心机HR”已经关注到穆胜咨询推出的行业人效研报，开始运用这些高阶数据来设定企业的人效水平，倒逼企业的降本增效。有位鲁姓哲人说：“在经济寒冬里，算细账的企业，运气不会太差。”然也！