观点 | HR新三支柱模型,教你做人力资源专业的时髦精

核心观点

• 在“新三支柱模型”下，以提高人效为核心，专家中心走向“小机构”，充当“守夜人政府”和“全能政府”的角色。

• 共享服务中心走向“聚数据+泛外包+强交付”，充当“资源池建设者”的角色。

• 业务伙伴走向“多分支”，充当“教练式咨询专家”的角色。

正文字数 | 2023字

预计时间 | 3分钟

当三支柱的整体运作理念发生了变化，每根支柱的形态自然也需要进化（如图）。不仅如此，这些进化还要能够支持“HR新四角色模型”。

图：人力资源团队的新三支柱模型

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

专家中心走向“小机构”

专家中心对应“守夜人政府”和“全能政府”的角色。这个支柱以后会是“小机构”，几个数据分析师加上一个一体化的信息系统就能够满足需求。

充当“守夜人政府”，意味着专家中心不需要事无巨细地下发一个又一个的政策，而是应该基于平台型组织的理念，进行激励、孵化、收割、风控等市场化制度（机制）的设计。

充当“全能政府”，则意味着高度关注组织能力的持续发展，在市场失灵的地方履行干预市场的职责。

从这个角度上看，专家中心未来的主要工作就是设计“算法”，这是市场化制度和干预政策出台的基础。

在此举一个干预政策出台的例子，我们辅导的某家千亿级营收规模的企业，人力资源部门一直受困于对手挖猎自己的顶级人才，但由于这个人才库的规模过大，又无法实现有效监控。

于是，我们向他们建议了一个名为“核心员工离职可能性指数”的模型，通过是否参与集体活动、出勤率变化、加班率变化等自变量来预测离职可能性。

这让他们能够精准筛选出最有离职倾向的核心人才，并进行定向挽留，大大降低了这部分人的离职率。

共享服务中心走向“聚数据+泛外包+强交付”

共享服务中心对应“资源池建设者”的角色。这个支柱最大的任务是建立一个数据化的平台底层。

平台型组织如果实现了最大程度的数据化，各类人力资源流程就具备了SOP，就可以最大程度通过在线化实现效率提升。不仅如此，如果专家中心不具备共享服务中心的此类支持，他们也将寸步难行。

在数据方面，有两类数据急待补充：

一方面是员工数据。当前，除了员工基础数据之外，EHR系统对于其能力特征描述的信息还很缺乏。

另一方面是工作流数据。现状是，大量企业的EHR系统都是独立于工作流系统之外的，基本就是一个员工数据形成的“数据孤岛”。

当我们对于“人”和“工作”都不了解，连“谁干了什么，干得怎样”都不了解，自然不能够提供有效推动业务的解决方案。

反之，当我们能够了解这一切，配合一些平台的资源注入，就能让人有意愿干（激励），让人有能力干（赋能），自然就能够精准地影响业务。

海尔的GVS系统就是一个一体化的管理信息系统，其对于小微的业绩可以实现t+1天的显示，这确保了平台精准释放激励和给予赋能。而没有这些，平台与小微之间的联系则会断裂，其重要性可见一斑。

在数据平台建立之后，共享服务中心又有两大趋势：

一是泛外包。传统的模式中，这个支柱是要被放在企业内部的，但是，互联网将若干程序化的事宜变得异常简单，以SaaS形式出现的互联网产品完全可以满足此类需求。

事实上，钉钉、纷享销客这样的外部APP已经深度介入企业的内部管理，提供了若干的在线服务方案。这个趋势在未来还会被放大。

二是强交付。有的互联网企业，由于人力资源流程极度在线化，共享服务中心还有新的突破。

腾讯将共享服务中心升级为共享交付中心（Shared Delivery Center, SDC），基于在线能力主动向业务部门交付方案。其“人才早市”通过海量筛选简历的算法，向具有紧急需求的部门推动人才，提升了配置效率。

另一个名为“移动伯乐”的产品，通过各类场景发现人才，上传到云端，实现了人才标签化基础上的精准配置，据称，这个渠道招聘的人才占据了腾讯所有人才的46%。

业务伙伴走向“多分支”

“三支柱”要变，COE、SSC、HRBP的定位、职责、协同方式都需要升级，从“COE推动BP”进化到“BP拉动COE”，要如何实现？穆胜事务所的核心独创课程——《组织中台与双BP建设》是助您实现这一转变的不二法宝！课程详情可扫描Amy微信二维码进行了解哦~~