核心观点
- 业务中台的成功离不开组织中台的建设，即以HRBP和财务BP为核心的团队。
- 大量的企业都有HRBP和财务BP两类角色，但这并不意味着他们就是组织中台。
- COE推动BP是金字塔组织，但在平台型组织里，应该是BP拉动COE。
- BP成长不起来，既有老板决心的问题，也有BP自己的问题，这更是对企业内力的考验。
正文字数 | 3052字
众所周知，阿里的业务中台建得好，但其实他们的组织中台——HRBP也没落下，马云为其取名“政委”，赋予了他们和业务一把手相当的地位。华为的HRBP和财务BP同样强大，不仅执行业务模块的专业工作，还更多地基于专业视角参与业务决策。海尔更是派出了财务、人力、战略等角色的BP组成团队，深度参与到业务中。
事实上，组织中台这个环节太重要了，只要开始启动平台型组织转型的企业，都会无一例外地走入组织中台建设。
说直白一点，平台型组织要求放权前台，这必然带来某种程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。
大量的企业都会有HRBP和财务BP两类角色，但这并不意味着他们就是组织中台。
传统的BP更多是偏执行的角色，负责将后台专家中心（Center of Expert，COE）制定的政策落地下去，大多被当做了政策警察或特务。
但在平台型组织里，BP应该进入前台项目里，充当类似CHO或CFO的角色。这就要求组织中台具备更高的视野，也要有更大的影响。他们要负责投资评估和投后管理，这绝对是高难度的动作。
通过在若干企业的实践，我们总结了组织中台的运作模式（如表）。在投资前后的两个阶段，BP团队本质上都是在负责三类工作，即激励、风控和赋能。
其中，激励是正向，就像踩油门；而风控是负向的，好比踩刹车。当然，我们也可以将两者都看做是广义上的“激励”。
整体来看，组织中台做的事情依然是赋能和激励。BP团队就是用户和前台团队之间的连接者。他们代表企业家（或公司的股东），一次次地把前台团队从不切实际的梦想中拉回现实，让他们直面用户需求，合理地分配资源，沿着最佳的路径前进，一路升级打怪，直至抵达最终的目标（如上市退出）。
组织中台拥有的是“激励的指挥棒”和“赋能的方法论”：运用前者让前台团队动起来，并看到自己前进中所缺少的能力；运用后者则是补齐这些能力，让他们走得更顺利。总结起来，就是“激励开路，赋能加持”。
其中，激励是来自于后台的规则框架，并基于前台的业务特征，给出的定制化方案。组织中台实际上是在后台和前台给出的约束条件下，寻找一个最优解。
同样，赋能也是来自于后台的知识沉淀，并基于前台的业务特征，给出的定制化经营工具组合。
所以，强力的组织中台自然能够让更多高质量的项目冒出来，并获得持续的成长，为企业带来源源不绝的收益。
如果对于组织中台角色的设定没有问题，那么，为何现实中这一角色成长缓慢呢？
一是组织模式转型的不彻底，企业总是回避组织中台建设的必要性。组织中台是一把钥匙，如果你装作看不见，就打不开转型的那扇门。同时，它也是一块试金石，如果企业没有建设组织中台的决心，那么只能证明他们没有组织转型的决心。如果是这样，企业就还是金字塔组织，即使设置了BP的角色，依然会保持过去的运作方式。
所谓的决心，不是喊几句口号，而是体现在企业给出多大的信任和试错空间，以及跟进多大的培养力度。
在穆胜事务所辅导的某些企业中，老板痛陈对于BP们的不满，认为他们无法充当组织中台的角色。
但问题是，平台型组织本来就是最新的组织转型趋势，哪有BP天然就适合做组织中台？再换个问题，为了培养这些组织中台，老板和高管们愿意花费自己的时间吗？愿意花费企业的资源吗（例如组织专项培训）？
光是扔下一句“他们不行”，这太容易了，解决方案呢？当老板们抛出这句话，业务部门也附和，企业里各方势力群起而攻之，本来就自信心不足的BP们，心态一定会崩塌。这是老板想看到的吗？
二是BP们的路径依赖和专业执着。来自后台的财务、人力等部门，习惯了原来的运作方式，很难走出舒适区，主动拥抱变化。明面上是笃信自己的专业，实际上则是回避挑战。
举例来说，要制定一个贴合业务实际的财务预算，财务一定需要BP深入业务，了解业务的各类需求，再在各类需求与企业的需求之间找到平衡。
但是，如果简单点来做，出一些“一刀切”的政策不是更方便吗？业务实在有特殊需求再谈嘛，总比前一种做法要轻快吧？
再往深了说，做一个组织中台，需要了解业务知识，需要掌握专业知识；但做一个传统BP，只需要了解专业知识。而且，BP了解的专业知识，是不用放到业务里去验证的，可以装着看不到业务，强推总部的标准。
传统的BP可以认为是企业没有给自己发挥的空间，但在转型平台型组织的过程中犹豫不前，就有点习得性无助的意思了。
三是企业缺乏沉淀，却让BP自己探索出路。有的企业想要依靠外引强人来建设组织中台。
比如，有的老板在参观完海尔后，对于海尔的BP团队——三自大加赞赏，提出“穆老师，帮我挖一个海尔的BP吧”。但实话说，这也是不靠谱的。海尔的BP强，很大程度不是因为BP的能力强，而是因为他们有来自平台的支撑。
一方面是知识的沉淀。所谓知识的沉淀，就是若干“系列的打法”。
简单来说，看到一些经营数据、业务数据、人力数据，BP能够知道自己如何应对。事实上，如果看到一组经营数据后，BP没有自己的思路，只能证明企业没有知识沉淀。真正顶级的企业，都有一套小白都能上手的“经营罗盘”。这不是BP个人的问题，是企业没内力的问题。
另一方面是IT系统的沉淀。这些企业在IT建设上早就千锤百炼，很大程度上打通了人流、财流、业务流，实现了若干信息系统的集成。没有数据系统的中台，就是没有牙齿的老虎。
当下，我们辅导的转型平台型组织的企业，基本都进入了建设“财务+人力双BP协同作战模式”的阶段。因为，他们已经走到深水区，深刻理解了财务和人力BP“背对背”工作的局限性，深信双剑合璧的意义。而合璧的内容既包括职能运作的打通，也包括业务流、人流、财流三类数据在一体化IT系统上的打通。
尽管在建设组织中台的道路上千难万险，但我们还是可以发现几道曙光，而且现实中也有一些可以借鉴的案例。精彩内容将在下期为您呈现，请持续关注“穆胜事务所”。
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