深度 | 大多企业的组织转型需求全都是泡沫
【编者按】：2021年5月27日，穆胜企业管理咨询事务所在上海虹桥新华联索菲特大酒店举办了2021第一届中国平台型组织论坛。会上，穆胜博士现场发布了《2021中国企业平台型组织建设报告》，呈现了企业组织转型与创新的最新趋势。演讲重磅至极，关注这一领域的专业人士不容错过，小编选取了大部分精彩内容，分为三个部分进行呈现。今天带来第一部分，enjoy~
核心观点：
- 企业的组织转型需求与其所在行业的成熟度、所处的生命周期阶段、资本属性和营收规模都没有强关联。
- 大多企业产生组织转型需求不是因为感受到了大企业病。
- 大多企业对于组织转型产生需求，是把组织转型看做发展过程中突破瓶颈的“解药”之一，但显然这个“解药”并没那么快见效。
- 只有那种老板具有战略和管理方面高水平认知的企业，才会产生真正的组织转型需求。
近年来，组织转型和组织创新似乎越来越热，不仅是铺天盖地的新概念、新实践、新案例，大大小小的企业似乎也都对于自己的组织模式不满，希望变得更轻、更快、更强。
但另一个有意思的现象是，口号之外真正扎根系统做组织转型的企业并不多，肯引入外部智囊来指导自己做组织转型的企业更少。如果以投入成本来衡量决心的话，大多企业的决心似乎又没那么大。
这是怎么回事呢？组织转型究竟是企业的“真需求”还是“假口号”？哪些企业才真的需要组织转型呢？针对这些问题，我们这次的调研可能给出了答案。
01 六个角度分析组织转型动因
在调研之前，我们的假设是——大企业病的严重程度决定组织转型的需求程度。大企业病是随着企业的发展而滋生的，所以，我们进一步假设——企业所在行业的成熟度、所处的生命周期阶段、资本属性、营收规模、利润规模、人数规模六大要素会对组织转型的需求产生影响。
通过642个企业样本的调研，我们发现企业所在行业的成熟度、所处的生命周期阶段、资本属性、营收规模这四个要素对于企业的组织转型需求几乎没有带来变化。
图1：组织转型动因
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》
举例来说，我们原以为处于成熟行业的企业更加标准化，更加“油腻”，自然更需要组织转型。但数据却不是这样反馈的，成熟行业有83.2%的企业需要转型；但非成熟行业有92.3%的企业需要转型，更高，假设还被弄反过来了。
再比如，我们原以为处于生命周期后期的企业会陷入“内卷”，在外部增长乏力的情况下，自然需要组织转型。但数据又打脸了，生命周期不同阶段都有转型需求，基本在29.7%-40%之间，没有明显波动。
最有意思的是，我还在朋友圈做过一个调研，央企、国企、民企、外企中，哪类企业最有组织转型需求？90%以上的朋友都回复是民企最有转型需求。结果呢？数据显示，82.1%的民企有转型诉求；但同时有92.3%的央企和87.1%的国企有转型诉求。惊不惊喜？意不意外？
02 两个维度看转型迫切意愿
总之，以上面这四个要素为口径，企业的组织转型需求都很平滑，我们总结不出特别的规律。相比之下，人数和利润规模对于转型需求的影响更大。
图2：从人数规模和利润规模看企业的迫切转型需求
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
但有意思的是，这种影响又没有形成一致性的规律。什么叫一致性规律呢？比如，如果转型需求随着人数或利润规模的增加而增加，形成一条从左下角到右上角的曲线，那我们就可以说，人数或利润越大，企业越需要转型。
实际的数据反馈，随着人数或利润的增加，转型需求只是呈现出波动状态，阶段性上升，很快又会掉下去。坦白讲，这和我们观察到的老板们的需求状态如出一辙。经常有人很急切地找到我们公司，说想要做组织转型，但商务人员和TA接触上后，双方都聊得热火朝天、恨不得桃园结义、滴血认亲了，对方却很快又没了踪影（观众笑）。
有的人还通过我的一些企业家或高管朋友直接找到我，按理说基本的商务礼仪应该懂，但也是这种神出鬼没的模式。这又是怎么回事呢？怎么一会要做组织转型，一会又不做了呢？是在调戏自己，还是在调戏自己的员工？或者是在调戏我们咨询机构？（观众笑）
接触这类企业久了，我很快搞明白了这个道理。这部分老板更把组织转型当做发展中的“解药”之一，希望借此突破管理和经营的瓶颈。但管理显然是个慢变量，见效没那么快，过程中还投入巨大，很容易被抛弃。所以，老板们对于组织转型方面的诉求来得快，去得也快。
通常是，老板们遇到问题就往组织的问题上强行结论，因为这样的结论很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的组织不行，是我的人才不行，不是我的战略不行，不是我不行。这种结论很cheap（廉价），所以，他们要做组织转型的话音还未落，马上又跑去打大客去了。
这种行为模式下，还产生了管理的反智主义——“业绩好了，狗屁都是管理，业绩不好，管理就是狗屁！”这种不连续的需求，正是问题所在。你看看华为、海尔这样的常青树，哪个不是一步一个脚印打造出强悍组织？就你的企业牛，你比任正非、张瑞敏还牛，两三个月就能把组织转型做好了？
03 大企业病和组织转型有关系吗？
说到这里，我们要回忆一下之前的一个结论。我说大企业病是企业做组织转型的根本原因，因为没有大企业病就没有管理双杀效应，也没有面对不确定性时的脆弱。
这个结论是从逻辑上推出来的，但现实中的企业已经把组织转型“贱化”，他们选择组织转型，真的就是因为大企业病的压力吗？
还是回到数据上，还是从人数和利润两个维度看，企业对大企业病的感知呈现抛物线趋势（虽然事实并非如此），显然与他们转型需求的波浪形状没有太大关联。换句话说，转型需求与大企业病之间没有太多直接联系。
图3：从人数规模和利润规模看企业的大企业病指数
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
图中曲线揭示了企业对大企业病的感知：在企业发展初期，大企业病并不明显；在发展过程中，大企业病达到顶峰；当企业发展到一定阶段后，大企业病的感知开始削弱（并非实际降低）。
这里需要先解释一个问题，为什么企业对大企业病的感知会随着人数与利润的规模增加而变弱？
我们推测有几个原因：一是因为大型企业管理基础较好，能够抵消一部分大企业病；二是因为身处大企业的人已经将大企业病视为一种必然，见怪不怪，感知降低；三是因为业绩高速增长，掩盖了问题。说到底，人家有大企业的“病”，但更有大企业的“命”。
进一步分析数据可以发现，随着大企业病感知的增加，企业转型的诉求并未更加迫切，反而是大企业病程度较低的企业更有转型诉求。
这再次击穿了“企业因为感觉到大企业病的压力而转型”的推断，至少，大多数企业并没有遵照这种决策逻辑。
图4：从大企业病程度来看企业转型诉求
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》
结合前面的推断，提出组织转型需求的企业更多可能是看重这种组织模式带来的立竿见影的效果。显然，这些诉求含金量并不高，正因为他们并不理解组织转型的意义（产出）和难度（投入），才会浅尝辄止。
大家想想，老板可能就没想清楚为什么要做组织转型，但他们会天天喊，这个时候，你不呼应几句行吗？要不要和老板步调一致了（观众笑）？很多时候，那些找到我们说企业要做组织转型的人，还根本没有理解老板的想法。
这相当于，老板找了块沙地，你修了个沙屋，最后风一吹，留下一堆沙，什么也不是……在组织转型领域，真的是“外行看热闹，内行看门道”。
04 什么企业真正会做组织转型？
说了这么多，我们不妨回到这个问题——什么企业真正会做组织转型？我想，回答了这个问题，老板可以自我审视，看看自己是不是有真需求；高管和HR们对于老板的口号会有自己的判断，更方便布局自己的工作；咨询界的同仁们也可以不浪费商务力量了。
为了解决这个问题，我们做了几个调整：一方面是收窄了统计转型需求的口径，我们仅仅把“诉求很高”作为真诉求，剔除了“诉求较高”；另一方面是在更多的要素里寻找寻找规律，看是不是有要素会对转型需求产生决定性影响。
几经折腾，我们发现了两个变量——战略认知和人效水平。
我们发现，样本企业在这两个口径的计量里，都出现了需求的突然跃升。具体来说，相对战略清晰企业，战略很清晰的企业中“诉求很高”的占比明显突出，多出28.8%。相对较高人效企业，高人效企业中“诉求很高”的占比明显突出，多出27.4%。巧合吗？两个增量数据居然差不多！
图5：从战略清晰程度看企业的转型诉求
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》
图6：从人效看企业的转型诉求
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》
这说明，对于组织转型的理解可能有一层关隘，一旦实现了战略认知和管理水平上（表现是获得了高人效）的突破，企业就会突然想清楚自己在组织转型上要什么。
这些企业属于高端玩家，他们的思考自然不同。
一方面，他们对于战略再明确不过，而不像有的企业，战略想不清楚，企业自然艰难前行，却把问题甩锅给组织、人才或执行力。有了明确的战略意图，组织如何建设自然是一目了然。
另一方面，他们经历过正规的组织管理，尝试过流程再造、KPI等正规管理工具，已经通过传统方式将效率提升到极致了，自然会发现组织转型才是正途。有了这种认知，他们才不会随便被一个管理流派拖偏了，今天搞全员股权，明天搞文化重塑，后天做全员带教……
说到这里，我们的观点再明白不过，组织转型的决策是老板下的，要判断企业是否有真正的组织转型需求，只有一个标准——老板是否有战略和管理方面的高水平认知。其他的标准，都是瞎掰。
正因为如此，在和一些老板简单聊几句后，我通常也会自己飘走。原因很简单，一个小孩渴望成长，自己毛都没长齐就想弄把剃须刀，你要真给TA，还不剐下一块肉来？我不如送TA一个自由（观众笑）。
套用邓紫棋女士的话来说，这些需求全都是泡沫（观众笑）。
