深度 | 穆胜：研究了组织演化规律和几十个新概念，我们谈谈互联网时代组织转型的本质（深度长文）

在互联网商业世界里，拨开商业模式的喧嚣迷雾，组织模式已经逐渐成为一个更加热门的话题。大多企业都意识到，要落地商业模式上的宏图大志，可能更需要组织模式上的一砖一瓦。

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当面临长尾分布，快速迭代，无限极致的用户需求，企业开始跟不上用户点击鼠标的速度，越是巨大的企业就越笨重，越面临死亡风险。如何释放出个人和组织的潜能，让人人都成为自己的CEO，形成灵活作战的组织模式，已经成为商业竞争中的胜负手。

 

组织模式进化史

 

 

战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略，组织也能影响战略。有意思的是，前半句话成为反复被传颂的经典，而后半句话则被大多数人遗忘。

 

在商业发展史上，明线是战略的变迁，暗线却是组织的迭代，而这条暗线的重要性可能还被大大忽视了。有效的组织模式能够让资源以最无摩擦的形式输送到理想的位置，形成系统效果，支持战略的落地，而无效的组织模式则让伟大的战略胎死腹中。

 

• 直线制（U型结构第一类）

“直线结构（Line structure）”是沿着“指挥链”进行各种作业，每人只向一个上级负责，老板的最高权威沿着不同的生产单元被切分下去。当企业的生产规模较小，生产系统并不复杂时，管理者可以凭借自己的全能来管控企业时（不需要太多的参谋），此时的指挥非常灵活，但无法处理大规模的生产任务。这种企业一般被认为是工厂、作坊、前店后厂，多半出现在企业的初生期。这类企业的职能部门基本是不存在的，小姨子是财务，小舅子是人力，只要信任就可以，不需要什么专业。

 

• 职能制（U型结构第二类）

“职能结构（Functional Structure）”是在每个级别的行政主管之下都设置了人力、财务、法务、研发等专业的职能管理部门，将行政主管的本来的权力按专业拆分成不同条线，完全由这些条线进行管理。这种管理方式相对专业，能够处理简单市场的大规模标准化需求，但由于存在专业之间的部门墙，容易决策迟缓，面临复杂市场时，存在巨大问题。正因为这种标准化的市场是很少见的，也因为将权力全部授予到职能部门会让老板不安，这种组织模式并不常见。

 

• 直线职能制（U型结构第三类）

“直线职能制（line and function system）”是兼具了上述两类组织模式的特点，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织模式，这一模式最早由通用电气（GE）兴起。这种组织模式的出现显然是为了在“灵活性”和“规模经济”之间取得最佳的平衡点，职能部门实际上充当了老板管理半径的“放大器”，而老板又保留了对于业务部门的直接指挥权。严格意义上说，这种模式依然是相对强势的，老板依然是决策的“超级中心”。

 

在国外，直线职能制是主流的组织模式。至1917 年，美国制造业236 家公司有80 ％采用了这种结构。在国内，由于现代企业管理的历史比较短暂，诸多企业并没有领会直线职能制的精髓，老板和职能部门之间的关系一直没有理顺，老板强势一点就偏“直线结构”，（大多由于企业大了管不过来）职能部门强势一点就偏“职能结构”。

 

• 控股公司（H型结构）

控股公司结构(holding company)简称H型结构（H-Form），即“企业集团”。相对U型结构，是一种松散控制的管理体制。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心，总部的控制力是基于其股权关系。至于控制的强弱，一方面是依赖于股权控制的力度，另一方面则是依赖于母公司的意愿。

 

所以，一般会出现两类控股公司：第一类是纯粹控股公司（Pure holding company），其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。第二类是混合控股公司（Mixed holding company），指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。对于不追求对于子公司控制力的企业集团，这种模式倒是不错的选择。

 

事实上，这种不全面插手子公司具体经营，但却保留对其影响力的组织模式，方便了资本集聚、税收筹划等事宜，深受大量资本运作高手的追捧。但这样的模式由于“控制力瑕疵”，无法形成统一的战略思路、发展规划、管理体系，导致了相对高昂的管理成本，也无法形成深度的协同效应。所以，尽管从表面上看是“灵活的”，但从整体效益分析，却是“不经济”的。到二次大战前夕，在大的美国工业公司中，已经几乎没有人仍然利用控股公司来管理他们的生意。20 世纪70 年代以后H 型结构在大型公司的主导地位已逐渐为M 型结构所取代。

 

• 事业部制（M型组织）

事业部制结构(multi divisional structure)即M型结构（M-Form）。相对U型结构，这种组织模式更加放权，但相对型结构，这种组织模式又更加收权。可以说，M型结构是一种高度（层）集权下的分权管理体制。这种组织模式里，企业会收一部分职能在总部，放一部分职能进事业部。这样就既然形成了资源的高度共享，又保证也业务的灵活。分权比较少的，有可能把某项或某几项职能留在事业部，而其他职能则由总部进行统合，例如形成了产品事业部或销售事业部。而分权比较多的，直接把所有职能全部装到事业部里，每个事业部变成了一个个的职能模块完整模拟公司。

 

当然，必然留在总部的是人事决策权、预算控制权和监督权，并通过利润等经营性的绩效指标对事业部进行控制。这样就既给予了业务部门足够的灵活性，又保证了业务运行的规范。这种模式形成了若干的战略业务单（SBU），能够在公司职能的支持下，基于自己控制的职能，面对的市场进行独立决策。

 

事业部制早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模随着产品种类和经营项目的扩张而急剧膨胀，而内部大一统管理却适应不了这种变化而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式完成了对原有组织模式的改造，这使通用汽车公司在当时获得了较大成功。但事业部制也存在一个天然瑕疵——如果将各类职能下放到事业部里，会获得“灵活性”，但却“不够经济”；如果将各类职能统一整合到总部，会获得“经济性”，但却“不够灵活”。

 

• 矩阵结构（初级网络组织）

矩阵式结构（Matrix structure）是为了改进直线职能制“相对僵化”和事业部制“不够经济”的弱点而产生的一种组织模式。一方面是将总部层面的权力下沉授予到按产品划分、能够接触到市场的“项目小组”；另一方面则是职能在总部层面的进一步整合，在总部形成了研发、生产、营销等整合的职能模块。项目小组调用总部的若干职能资源，形成有效的跨部门协作，完成商业从“创意”到“货币”的全过程。需要说明的是，职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

 

将矩阵结构做到登峰造极的企业不少，IBM就实现了多线矩阵的组织模式。其矩阵内有按区域、按用户行业、按产品、按职能等维度划分的多个条线，组成了一个庞大而复杂的网络。没有分工就没有专业，例如只有按区域划分而没有按产品划分部门，对于某个产品的理解就可能缺乏深度；而一旦分工又会因为各个部门各有立场而出现无法协调的部门墙，例如不同区域争抢资源，不同职能各自为政等。

 

矩阵制在专业分工的基础上，让项目小组根据用户需要来调用各类资源，看似可以解决这个问题。但这也带来了一个问题，每个人在企业内都有不同条线的归属，需要同时向几个领导汇报，这就大大延迟了组织效率，还有可能最终调不动资源。以至于，企业不得不通过若干的委员会来进行协调，进一步把决策权撕扯得七零八落。

 

下一站组织的猜想

 

回溯组织转型的历史可以发现，企业的组织模式是随着企业规模、业务形态和用户需求的变化而变化的。若干的变量导致企业面临越来越大的复杂性和不确定性，企业也一致在组织模式进行适应，并经历了两个循环。每次循环里，企业都会从关注“灵活性”到关注“经济性”，而后再走向二者平衡。不同在于，在第一次循环里，直线职能制有效地适应了工业经济时代的需求，成为了一种在当时有效适应战略的组织模式。而在第二次循环里，面对互联网时代的各种复杂性和不确定性，矩阵制根本无法做到二者平衡。

 

这让人疑惑，为什么这次就不灵了？

 

 

严格意义上说，从直线制到矩阵制，尽管分权越来越明显，但都还是逃不出科层制的逻辑——“以领导为中心”而非“以用户为中心”。在金字塔形态的科层制里，即使分权再大，员工也不是事业的主人，尽管更多掌握市场信息，但他们无权决策，无需担责，也无权获得经营的红利，所以，“动不起来”和“创新乏力”是常态。

 

科层制的这种劣根性在进入互联网时代之后得到集中爆发。面对苛刻的互联网用户，企业需要一种近乎于变态的“灵活性”，否则不能满足用户对于“体验”的高要求；同时还不能丝毫牺牲甚至要求强化“经济性”，否则不能满足用户对于“低价”的高要求。但这让矛盾更加突出：如果要维持经济性，就需要充分分工，但这又会让资源更加离散，在部门墙和隔热层的阻碍中失去灵活性，无法有效组合满足用户的上述苛刻需求。显然，按照以往的思路来解题，组织转型已经走到了进化的死结上。

 

组织转型进行时

 

 

面对时代给出的难题，学者、企业家、咨询师、记者一干人等纷纷提出不同的观点，造出不同的概念。某种程度上说，当前对于互联网时代组织模式的描述进入了一种“大伞构念（umbrella concept）”的状态，每个人都在用盲人摸象的方式触碰本质的一部分，但却很难给出一个清晰的定义。不妨进行一下梳理，可以发现几种主流的观点。

 

• 网络说

这类理念无非是提倡在传统科层制里去中心化、去权威化、扁平化，在企业内部打破部门和岗位边界，让个体自由连接（协作），释放出自身的潜能，形成让人惊喜的结果。这类组织模式最初的概念应该是无边界组（boundary less organization），这是由通用电气CEO杰克·韦尔奇提出的一种组织模式，传说是他在和妻子度假时突然想到了这个概念。无边界组织强调了在企业内部打破资源流动的障碍，让通用电气这个庞然大物变得更加灵活。短短20年的时间里，通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。

 

严格意义上说，后续的网络化组织（network organization）、维基工作站（Weki Station）等概念都是在无边界组织基础上没有信息增量的延续。只不过，采用不同描述方式，可能更方便引入一些分析方法，如网络的分析方法等，形成一些规律性的结论。另外一些概念可能就是为了以生动的隐喻形成传播。例如，奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗在《海星模式》一书中提出了“海星组织（Starfish organization）”的概念。他将传统的组织比喻为“蜘蛛”型，具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。

 

蜘蛛砍掉脑袋必死无疑；但海星本来就没有脑袋，不可能被消灭，而且活力十足。他们认为，海星神奇再生的能力是因为它是一种“细胞网络”。海星的一条腿要移动，其他腿也要同意一起移动，海星的大脑不会做出是或否的决定，因为它没有大脑，就像公司没有总部。再如，知识管理大师野中郁次郎在其提出的分形组织（fractal organization）概念中，则采用了“俄罗斯套娃玩具”的比喻。他认为，传统的科层制犹如锡兵——坚硬而容易破碎，一旦破碎，就无法代表整体。而分形组织则不一样，犹如俄罗斯套娃，可以拆分，部件也有独立功能，可以代表整体。另外，美国海军陆战队也是这种典型的分形形态，空、地和支持机制一起组成每个层面的队伍，但组合方式都一样。

 

当然，这种自由连接也包括在企业之间、企业与外部资源之间打破边界，及以开放的姿态在更大范围内整合资源。由此，在线员工（employee online）开始兴起，企业开始享受这群“不为我所有，但为我所用”的有生力量。被誉为“欧洲德鲁克”的查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书中提出了“三叶草组织(the shamrock organization)”，认为企业未来会以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充，形成三种与员工之间的关系。摄取这类人才的触角甚至可以伸到全世界去，《维基经济学》的作者唐.泰普斯科特和安东尼.威廉姆斯甚至宣称“全世界都是我的人力资源部”，“全世界都是我们研发部”。

 

• 蛛网说

开放式的网络化结构作为一种组织模式，的确简单而直观。但这种完全“去中心化”的模式未免有点太过理想化，难道这张网络就没有任何的结构可言？现实并非如此，其实，企业作为一个优势资源的聚集地，本身就是企业间网络的中心；而在企业形成这张网络的局部，若干项目也需要一个中心来整合各类资源。

 

美国Ternary软件公司创始人Brian Robertson提出的、近年来席卷硅谷的合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）可能从框架上描述了这种结构。所谓合弄（Holon），即“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体。整个组织如同一个圈子，最大的圈子叫根圈（Anchor Circle），圈子里还可以套一个或几个子圈（Sub Circle），子圈还可以嵌套子圈。

 

合弄制组织拥有一部“宪法”，规定各个圈建立、调整和解散的原则。在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。每个圈子都是一群角色的组合，根据工作来定义角色，角色也是随着工作持续迭代的，而同一个人可以在不同的圈子中选择承担不同角色。显然，在这种结构除了描述出员工（和资源）自由连接的网络形态之外，还暗示出母体（根圈）向项目（子圈）提供了某些资源的支持。

 

 

（合弄制组织结构图）

 

其实，早在合弄制之前，模块化组织（modular organization）的概念已经揭示了这类结构。模块化组织最初来源于20世纪60年代IBM在大型机市场上为其明星产品——IBM360电脑打造的“模块化产品结构”。这种结构将复杂产品按功能切块，并减少了部件之间的联系，让部件的设计可以同时进行而不必考虑“兼容性”，这无疑提高了设计过程的效率。

 

20世纪70年代，IBM为了在PC市场上与占得先机的苹果搏杀，启动了“象棋计划（Project Chess）”，将模块化产品结构变成了一种组织设计。由此，不同的企业开始以外包商的身份进入IBM的模块化产品结构，甚至还延伸到服务环节，IBM从微软注册了操作系统，从英特尔购买了CPU芯片，从计算机园地公司和西尔斯公司获得了更为庞大的零售分销网络…… IBM大获成功，成为了PC的代名词。

 

仔细分析不难发现，这种结构也是将一个整体逐级分解为子系统，上级确定框架规则，下级自治，模块自由组合，满足不同用户群的需求。两种结构大体上是相似的，都是一张蛛网，网的中心是主系统，外延是各级子系统。由于子圈被切分到角色，而模块被切分到极致，承接任务的团队都要求给出明确的交付物，这也形成了一种相对原有科层制更加强力的激励。

 

另外，由于主系统都是面向用户提供解决方案，不仅不会出现在设计上的浪费（多余的子系统），市场的压力也能够不经衰减地传递到各级子系统，甚至最微观的个体身上。换句话说，这个系统是敏捷的（agile），每个员工理论上都是面对市场的。

 

两种结构的不同之处在于：合弄制更多是描述了一种企业内网络（internal network），而模块化组织则更多是来自于企业间网络（external network）。

 

• 机制说

当我们明确了这种蛛网结构，互联网时代组织转型的图谱似乎就已经呼之欲出。但是，要求解这道难题，可能还没有那么简单。我们一旦将这种蛛网式的分解结构放到企业内部，就会出现一个巨大的问题——如何精准定价？在企业间网络里，每个子系统都存在诸多的外包商进行竞争，这样的情况下，比价自然可以形成精准价格。但在企业内网络里，每个子系统都是由单独的内部团队进行承接，做得好不好，值多少钱，是很难说清楚的。

 

尽管蛛网的结构设置了不同于科层制的职责和权力，形成了一种以用户为中心的指挥条线，但这类模式是很难将激励下沉到个体的。我曾经就此时与核心竞争力学派的创始人加里·哈默、《共享式创业》作者弗兰克·西普尔等学者沟通过，他们的回答异常一致，他们认为钱只是很小的一部分，员工更多是为了“情怀”在工作。在Netflix、Cemex、Morning Star、Whole Foods、Red Hat、戈尔等西方学者反复提到的各类新型组织样本中，对这个方面都语焉不详。

 

稻盛和夫实施的“阿米巴”和海尔在实施人单合一双赢模式之初采用的“市场链（market chain）”是一种尝试的方向。这种方式是以企业内部的协作流程为基础，让上下游之间进行交易，下游是上游的用户。这样一来，就可以把用户的压力一环一环第传导到每一个职能模块上。这个想法极其富创意，但却存在一个天然瑕疵，当上下游都只有一个部门，双方都是独一无二的，上游向下游交付的半成品就无法合理定价。稻盛和夫的解法是，要求企业内都信仰“敬天爱人”的稻盛哲学，再由既是圣人又是能人的领导来进行第三方定价。这显然要求领导毫不偏私，且了解成本费用发生的每个细节，员工还得相信他们的公正，愿意将裁量权交给他们，这种条件显然太苛刻了。

 

所以，大量导入“阿米巴”模式的企业最终以失败告终，而主导者大多将这些失败归咎于没有率先导入稻盛哲学。但这个时候就生成了一个我提出的悖论——如果能够用稻盛哲学来解决问题，又何必非要引入阿米巴模式呢？也许，用文化来做管理工具本来就是不可能的。海尔则及时发现了这个问题，开始从流程模块的“串联”走向了“并联”，将人单合一推向了2.0版。说简单点，所有的重要职能都并联在一起，共同面对用户，用户买单，大家分钱，用户不买单，大家亏本。如果说，过去的市场链内部是外包关系（outsourcing），那现在的并联生态圈内部就是合伙关系（partnership），参与者是共同劣后的。

 

当然，除此之外，海尔也保留了部分的外包关系，甚至将投资领域的“对赌”作为一种外包和合伙之间的夹层关系，引入到企业内部。由此一来，不同情况的员工可以和企业之间形成不同的激励关系，确保每个人进入最合理机制的轨道。总之，海尔提倡一种“用户付薪”的模式，即员工的薪酬并不来自公司的预算，而是来自为用户创造价值后获得的对价。国内其他企业也尝试过类似的方向，如华为奖金分*奖金包的分配方式、万科的事业合伙人模式等。

 

其实，那些认为钱“不太重要”、“只是一个部分”的企业家和研究者可能误入了歧途。他们希望通过对员工人性的了解来对症下药地释放激励，但却不知员工的人性本来就是复杂的，从这个角度设计机制几乎是不可能的。与其如此，不如设计一个“对冲结构”，将员工和用户之间连接起来，需要利益、成就感、社会贡献等，都可以通过服务用户去实现。

 

• 平台说

当我们谈到设计一个把员工和用户连接起来的“对冲结构”，这就是平台型组织（Platform based organization）。再往前看，模块化组织是各类资源围绕一个中心的系统整合者（system integrator）进行蛛网式的协作，为用户提供各类解决方案，这里面也有平台型组织的影子。

 

强力型的模块化组织也被称为J模式（日本模式），中心的系统整合者对于模块的选择是强力控制的，以丰田为代表；松散型的模块化组织也被称为是A模式（美国模式），中心的系统整合者在设计好基本的结构之后，就不再过多干预，而是以市场优胜劣汰的法则选出好的模块供应商，以IBM为代表。就当前来说，两类模式已经跳出国别，成为为世界通行的范式，阿里是A模式，京东是J模式；Android系统是A模式，苹果系统是J模式……

 

其实，当中心的系统整合者对于产品结构不再进行强力控制，让供给侧的模块供应商进行自由组合，满足需求侧不同用户群体的诉求，这形成了典型的平台型商业模式。如果将模块供应商替换为企业内的团队，甚至下沉到员工，并且让员工和用户之间形成“用户付薪”的激励机制，这就形成了典型的平台型组织模式。

 

当然，我们看到的那种员工自由组合对接用户需求的状态只是现象。我曾提出过，企业之所以能够形成这种平台，必须具备三大要素：一是要有“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部。二是要有“共享机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部科层制更为合理的回报。三是要有“精神底层”，即平台要有共同的价值观——自由、平等、开放。这种价值观能够确保在契约之外达成共识。

资料来源：穆胜博士《释放潜能：平台型组织的进化路线图》

 

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某种程度上说，打造平台型组织的关键在于设计共享机制（分好“利”）。因为，精神底层需要企业家自己的格局，谁也替代不了，而资源洼地又是企业的内生的实际情况，一时也无法突破。另外，蛛网式的组织结构可能并没有完全说清楚指挥条线问题（分好“责”和“权”），要确保员工能够自由组合面对用户需求，企业还需要设计小前台、强后台、大后台的组织结构。这样的结构再自然不过，因为，如果要让为用户提供解决方案的各类角色全部进入到蛛网中，团队就会过于笨重。实践者们普遍期待能够像现代美军一样，用“小班排”调用中后台的“大火力”，实现精准、迅速地歼敌。这可能是当前最火热的观点了，海尔、华为等企业都在使用这种观点重构自己的组织。

 

在平台型组织的基础上，另一些概念可能更加大胆，展望了平台型组织加载互联网技术的更大可能性。例如，麻省理工学院斯隆管理学院数字商务中心的首席研究科学家安德鲁.麦卡菲提出了“企业2.0（Enterprise 2.0）”的概念，认为利用社会化软件可以跨越科层，快速连接起企业里所有的员工，还能快速链接其客户、合作伙伴及供应商，这提高了合作的效率。

 

再如，我提出的“云组织（cloud organization）”则提出建立基于开放式IT系统的云台，将用户和员工（资源）都架设在云端，实现资源随时在线、高度共享、随需调用。这类观点提到的平台显然会更大、更具威力。

 

• 概念厘清

当前，对于组织转型的若干概念多到“概念通胀”的程度，让人疲惫，也越来越雾里看花。人们容易陷入一个误区——在没有摸清楚“底层模型”时，看到任何一个现象，都以为是“新物种”。所以，我曾经在不同场合听到过好多实践者或学者将组织转型描述为“有多种可能性”，这样的观点看似开放，实则是没有把握到本质。所谓的“多种可能性”，不过是从不同的角度审视一个事物罢了。我们可以再把诸多概念纳入盘点：“指数型组织”指企业的业绩呈指数级增长；“自组织”指员工能够自由协作、达成目标；“青色组织”则强调企业形成一个协作者相互负责的生态系统；轻足迹管理意味着组织模块化、协作灵活化……所有的“可能性”是不是隐隐约约都服从于一个“大范式”？

 

要进一步了解组织转型的趋势，我们可能要选择一个概念来深入（尤其是实践界，学术界会有不同的研究角度，所有多种概念并无太大问题）。唯有如此，才能脱离那种“众说纷纭”的喧嚣，回归到对于概念的深度认知和方法论的构建。我选择概念的标准有三：第一，这个概念需要具有包容性，能够类比当下的不同现象和未来的多种可能；第二，这个概念必须要有深度，能够为现象找到背后的理论解释；第三，这个概念必须要能够延展到落地方法论上去。从这个三个标准出发，现有的诸多概念可能都会是昙花一现。我相信，平台型组织将是解释互联网时代组织变革的最佳选择！

 

组织转型的五大误区

 

 

企业要走向平台型组织是一项系统工程，但太多的实践者却将这道“奥数题”处理成“送分题”，出现了诸多误解。能走出来的是凤毛麟角，大多数都陷入了组织转型的迷宫中，至今还在纠结。

 

• 误区1：混淆平台型商业模式和组织模式

过去，我们常常谈到平台，但这个词汇更多是和商业模式联系在一起的。我们曾经认为，使用平台商业模式的企业自然而然是平台型组织，于是，追在大量互联网企业后面学组织管理，但这可能“找乔丹学足球，找老虎伍兹学台球”。事实上，互联网企业中不乏管理优秀者，但绝大部分互联网企业依然是由“初创期的创业热情”和“互联网时代造就的红利”在支撑，在组织结构和制度设计上并没有真正的突破。换句话说，他们的成功是“赛道选得好”，而不是“组织管理做得好”。

 

以前的平台型商业模式提供的是浅层撮合成品交易的服务，这种平台服务是标品化的，所以，其组织模式只要是分工和授权明确的科层制就够了。当然，在这种组织模式里，不管员工打不打卡，是不是叫花名，需不需要西装……该有的部门墙、隔热层和流程桶现象一个都不会少。

 

但是，随着互联网时代进入下半场，浅层撮合成品交易的“流量电商模式”已经开始过时。随着消费升级的趋势，用户需求进一步呈现出长尾分布的趋势，用户需要的更多是解决方案而不是产品。例如，原来在电商平台上只要买到东西就行，后来则是要拼物流，再后来还要拼最后一公里（last mile）的温度（如配送加服务），再到后来就需要提供消费金融服务……企业一步步地由做“商流”生意开始叠加体验，甚至走向做“资金流”生意，提供的是“一揽子”的解决方案。所以，既然是解决方案，就必然是整合企业内部（甚至外部）功能模块的结果。这有点像把企业的各类职能变成乐高积木，可以随意拼接成为任何形状的解决方案。这个时候，部门墙、隔热层和流程桶让这种想象成为天方夜谭，企业犹如一艘巨轮，尾大不掉，根本无法应对千人千面的用户。于是，向平台型组织的转型就成为了应有之义。

 

• 误区2：盲目追求“失控”，“做企业”成了“做疯投”

马化腾、张小龙、郁亮等企业家推崇凯文·凯利（KK）的《失控》，带动了一群企业家追逐“失控”。但实际上，大多企业家根本不敢“失控”，在“业务成长”和“确保控制”之间，他们通常还是会选择后者。KK大可以从宇宙系统的高度来看问题，在这个上帝视角里，所有人都是蝼蚁，他看到的是世界整体的逻辑。但作为企业家来说，他们能够用这种视角来自我安慰，对自己企业有可能出现的“失控”无动于衷吗？现实是，他们根本承受不起，于是所有人的最优策略选择都是“控制”！于是，一群号称拥抱互联网的企业家们，一方面在面上把《失控》放到办公室的案头上，另一方面则在心里把《失控》放到了行动的禁区里。

 

前两年，KK造访海尔，与张瑞敏先生讨论企业转型。KK给出的建议是，企业要通过转型来拥抱这个时代，就一定需要失控，这可能是从一个顶点坠下去，再爬升起来的过程。张瑞敏先生当时就提出了疑问：如果让海尔这么大一个企业经历下坠，那可不是一个小成本，而且，还能爬起来吗？所以，海尔的选择不是让企业“失控”，而是让企业“释放”出自己的潜能。释放是一种在控制框架（而非细节）内的爆发，而非在混沌状态中寻找机会的“疯投式豪赌”。其实，每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工被压抑的“能力”和“意愿”；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。只有走向平台型组织，才有“释放潜能”的可能性。

 

• 误区3：以为科层制里分权到极致就是平台型组织

科层制里的M型组织又被称为“集团管控模式”，说白了就是战略管控、财务管控和人力资源管控，把决策权、财务权和人事权收归总部，再通过一级级的子公司、孙公司下沉下去。一种广泛的误解存在于“改良派”中，想在集团管控的模式上稍加改动变成平台。他们认为，授权只要达到一定程度，就会从量变走向质变，从集团管控模式走向平台型组织。但这种想法也是幼稚的。这根本就是两个完全不同的动力系统，好比柯受良可以驾车飞跃黄河，但这辆车的动力再强也不可能上天。

 

集团管控模式从本质上看还是一种科层制组织，可以被称为是“推动组织”，动力是来自“领导”的。这种组织模式里，权力天然放在总部，根本不可能真正授下去。正因为没有拥有权力，子公司、孙公司经营者的身份依然是“职业人”，并不承担经营失败的风险，也不能在经营成功后分享巨大的收益。即使有绩效考核基础上的奖惩，幅度也极为有限。责权利都不在员工身上，他们是不可能成为“自己的CEO”的。于是企业只有继续强化管理，又回到了科层制的逻辑。

 

平台型组织可以被称为是“拉动组织”，动力是来自“用户”的。这种组织模式里，权力天然放在一线，“听得见炮火的人”才能具备指挥权。只不过，这类组织需要设计的，是那种确保“放而不乱，管而不死”的激励机制。有意思的是，现实中大量的企业将自己失控的集团管控模式叫作“打造平台”（例如2011年间做品类扩张的凡客），经理人的“权没有收住，责没有明确，利没有给足”，既没有做好集团管控，与平台组织的模式更是相差十万八千里。

 

• 误区4：强调“赋能”大于“激励”，中台缺位

阿里巴巴的曾鸣先生曾经有一个判断，“在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。”解读这种“赋能”，大概需要做到三个方面：第一，打破传统企业“烟囱式”的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法（可能是在线化）提供出来。第二，信息透明和分享。任何一个人在协同的网络上都能够根据需要获取相关信息，明确要调动哪些相应的资源，明确要去在哪个节点上解决掉问题。第三，利用一套动态指标体系作为智能系统，从组织整体的层面上指挥资源的协同。

 

这种观点颇受推崇，以致于业界“赋能”声一片，但这个判断是有失偏颇的。“赋能”是“让人有能力干”，“激励”是“让人有意愿干”，两者指向的是不同的目的。某种程度上说，“激励”比“赋能”重要。因为，如果只有上述的“赋能”，员工也有可能对能够调用的资源视而不见；但如果只有“激励”，员工即使不能轻易发现资源，也主动寻找，无非在这个过程中交易成本稍高罢了。

 

其实，在M型组织和矩阵制组织中，各大企业也曾经尝试把营销、生产、研发、采购等职能从各个事业部抽离出来，形成一个可以被随需调用的体系。到了互联网时代，不少企业把这些公共的职能部门叫作“中台”，也是希望其能够被“前台”随需调动，操作方式几乎没有区别。但事实上，由于存在部门墙，这种随需调动根本是不可能的。事实上，那些公共职能应该是平台母体的“资源池”，属于“后台”而非“中台”。要让这些资源能够被灵活调动到“前台”，不可能完全期待一个商业智能系统来引导，除非这个企业的业务高度聚焦，不用处理过度的复杂性。否则，真正的中台应该是人力、财务、战略等后台职能部门派出到前台的业务伙伴（BP），他们与前台共同劣后，也代表后台对于项目进行投资评估和投后管理。

 

过度强调“赋能”的观点，还是在预设互联网时代的员工具有超强的成就动机。这个时代的人性需求是复杂的，我们不应该对此妄加揣测。正如，之前有人揣测“90后不是为了钱而工作”，但真相是“90后需要有逼格地赚钱”。事实上，妄图揣测人性是管理学在互联网时代最傲慢的失误。

 

• 误区5：激励机制设计简单粗暴，盲目全员持股

不少企业认为“合伙”是有效的激励机制，于是希望通过全员持股的模式来形成激励。但是，当这种合伙制被推行下去，企业却发现了又一个难以破解的问题。事实上，按照资源价值占股，共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题，在合伙制里一个都少不了，最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”。说简单点，占股更小的容易“卸责”，因为“天塌下来有高个子顶着”。所以在现实中，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。遗憾的是，这个道理并没有被大多数人看懂，社会上频繁出现滥用合伙制的案例。

 

不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的，能够让自己轻松下来。于是，不管谁应该在内圈，谁应该在外圈，统统一律给股份，连清洁工都给。美其名曰，“公司是大家的，只有大家都占股份，才能心往一处使。”现实中，如果老板拿出的股份少，人家只会觉得这是在“撒胡椒面”，惺惺作态罢了；如果老板拿出的股份多，还会让“坐吃股利”的员工丧失激励，破坏企业内部的公平氛围。

 

业绩亮眼的华为因为在公司层面大量分配股份的惊人之举而成为诸多企业仿效的对象。但是，他们也很快意识到了这种分配方式的问题。高管、老员工在拥有公司股权以后，股权收入超过了奖金，这使得他们即使“做好基本工作，混好日子”就能拿到很高的收入。于是，华为在近年调整了政策，规定股东每年只能分享利润的25%，而剩下的75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。

 

本文是穆胜博士为《商界》杂志2018年第2期特约撰稿，穆胜事务所提供智力支持