观点 | 穆胜：90%企业的人力资源管理都在头痛医头脚痛医脚

任何优秀的企业必有其业务战略的清晰选择，没有战略选择而发展到一定规模，甚至取得了彪炳业绩的企业，都是“虚胖”。

绝大部分企业，即使有了清晰的业务战略选择，也没有相应人力资源战略选择。他们将人力资源看做是一种简单的后勤职能，要求面面俱到，但这是不太可能的。

我的观点是，正因为资源有限、时间有限、竞争对手给出的空间有限，企业只能选择进攻有限的目标，并进行饱和攻击。在业务上和人力资源上，都必须要进行战略选择。

01 人力资源战略选择

人力资源战略有两类：

一是激励型人力资源战略，其核心指标是提升人力资源资本化率（CRH），即在员工的薪酬结构中，尽量增加不确定性薪酬占比。原理很简单，“钱在哪里，心在哪里。”员工会为他们“不确定但又有可能争取到”的那部分钱动起来。所以，这类企业并非只是粗暴地大幅撒钱，而是精细地设计激励机制，让员工每个阶段的价值输出曲线和他们的激励反馈曲线最大程度地贴合。

二是赋能型人力资源战略，其核心指标是提升人才密度（DT），即提升员工队伍中的高质量人才占比和提升单个人才中的长板素质占比。原理也很简单，数字时代的价值创造不是“堆人头”，而是“比才华”。所以，这类企业应该摒弃传统陈旧的培训模式，而进行知识萃取、沉淀和分享，最大程度量产高质量人才，并提升人才的长板素质。

我曾经给出个一个公式：

人力资源效能≈人力资源资本化率*人才密度，即HE≈CRH*DT

无论选择哪类人力资源战略，只要适合企业且高效执行，就必有人效提升的效果。而人效正是组织能力的最佳代言，既是HR们专业能力的证明，也是HR们推动经营的支点。

在选择了人力资源战略的基础上，应该将人力资源战略展开为战略地图（说清楚具体打法），以便化战略为行动。但在这项工作上，传统HR们已然是思路陈旧、千疮百孔。面对一个人力资源问题，往往容易陷入“头痛医头脚痛医脚”的陷阱。仔细想来，应该是传统人力资源专业思路中的“模块观”的遗毒，HR们习惯于在选用育留的某个专业模块中思考问题（如就培训问题解培训问题，就激励问题解激励问题），而缺乏纵览人力资源体系的格局。

这也是大多数老板当下抱怨HR们的最大槽点。那么，能否让HR们在两类战略中都看到企业人力资源体系的“大图”呢？

02 激励型人力资源战略

基于穆胜咨询独创的指标体系（参见《中国企业人力资源效能研究报告》），我们可以建立一个框架模型，呈现提升CRH的主要方式。显然，这也可以被称为一个激励型人力资源战略方向上的人效公式。当然，企业需要找到适合自己的独特指标路径。大多时候，为了提升某些指标，我们还需要层层穿透找到背后的根源因素。

图1：激励型人力资源战略的主要自变量

资料来源：穆胜咨询

从这个模型中不难发现，落地激励型人力资源战略的主要思路是跨越整个人力资源专业体系的，并不是薪酬绩效模块（Compensation & Benefits, C&B）的独舞。模型中的灰色部分就是这种思路的主逻辑，下面详细阐述：

某企业激励真实指数太低，绩效考核基本是平均打分、假刀假枪。此时，直接呼吁大家认真打分，甚至还引入强制分布法，都无法改变现状。

真正的问题在于，考核大量采用上级领导主观评价的形式，而且基本都是考核的过程数据。换句话说，员工在一个岗位上只需要产出“专业结果”而非“经营结果”，此外，对于这种“专业结果”的评价主要依靠领导的主观印象。

所以，问题并不在绩效考核本身，而是现有组织结构不支持做“硬碰硬”的绩效考核，大量人员都堆积在中后台，锁死在部门内，不与市场接触，不对经营负责。这样的情况下，不可能产生“经营结果”来评价其绩效，让领导来做主观评价更像是为这种状态“打补丁”。

进一步看，问题可能不仅仅在组织结构上，更在于人才赋能方面的缺失。正因为企业无法孵化大量有战斗能力的人员，或者中后台的赋能存在不足，他们才无法摆出大举进攻的阵型。这个时候，如何为理想中的组织结构设计配套的赋能机制设计就成为了焦点问题。

03 激励型人力资源战略

基于我们的指标体系，也可以建立一个框架模型，呈现提升DT的主要方式。显然，这也可以被称为一个赋能型人力资源战略方向上的人效公式。同样，企业需要找到适合自己的独特指标路径。自然，为了提升某些指标，我们也需要层层穿透找到背后的根源因素。

图2：赋能型人力资源战略的主要自变量

资料来源：穆胜咨询

从这个模型中不难发现，落地赋能型人力资源战略的主要思路是跨越整个人力资源专业体系的，并不是人才发展模块（Talent Development, TD）的独舞。模型中的灰色部分就是这种思路的主逻辑。

举例来说，某企业人才赋能指数太低，人才赋能工作缺位，不能产出支持战略落地和业务发展的人才。此时，仅仅埋头建设赋能体系（如引入知识管理、使用素质模型、打造明星项目等），很难改变现有状态。或者，仅仅明确对于人才成长的通关标准（如引入人才成长的路径设计、积分标准等），同样很难改变现有状态。关键是，要有一群充满成长意愿的人才毛坯。说到底，如果人才不愿意被赋能，再完备的赋能体系对于他们来说也只是负担，打扰了他们去“打仗”。

有人说，赋能是为了让他们更好地打仗、打胜仗，获得好的绩效。这个说法逻辑上成立，但员工的感知却不认可。除非是特别有远见的员工，否则他们都会陷入经验主义的怪圈，永远习惯“摸着石头过河”。毕竟，对于大多人来说，从被赋能到产出绩效，这个链条太长了。

让员工产生被赋能意愿的关键在于，有一套明确而合理的职业生涯设计，让他们在每一个节点上都有“打怪通关”的感觉。如果说接受企业的赋能是他们晋级晋档的前置性条件，这个逻辑链条就很容易说服他们。所以，应该有一套让员工快速融入、持续成长，并在这个过程汇总获得高效晋升的调配系统设计（招聘、汰换、再配置）。

进一步看，问题可能不仅仅在调配系统上，更在于绩效考核方面的缺失。正因为企业没有绩效考核的客观结果，他们才无法推动高效的人才晋升，才会让员工看不到希望。这个时候，如何为理想中的调配系统设计配套的激励机制设计就成为了焦点问题。

人力资源领域必有战略选择，每个战略方向都应该有独特的打法来支撑。所有企业人力资源管理的僵局背后，必然有一个没有被找到的“杠杆解”。找到它、解决它，就能收获人效的明显提升。大多企业并没有找到这个“杠杆解”，在人力资源工作中要么只能做“全面按摩”，要么就陷入了“头痛医头脚痛医脚”，结果自然收效甚微。

没有发现“杠杆解”，不代表它不存在，只代表现有认知水平没有发现它。我们相信，唯有进入数据的世界，才能提升认知、发现真相，这就是穆胜咨询做人力资源专业特立独行的信仰。

创建时间：2022-05-30 14:20