观点 | 穆胜：用人效思路为战略会去油

首先理解两个口径的人效：

一是宽口径人效，这是现在大多数人理解的人效，也就是用业绩数据除以人数或人工成本，它解决人力资源总量的投放问题。换句话说，我们有了公司整体和各业务条线的宽口径人效标准，就可以根据业绩预期为它们核定人力资源投入。

二是窄口径人效，我称其为“核心人效”，这是现在绝大多数人忽略的人效，也就是用企业业绩的北极星指标除以核心人才仓。其中，北极星指标是企业所有业绩数据中最内核的部分，而核心人才仓则是人才群体中最内核的部分。这个指标解决人力资源工作如何承接战略的问题。换句话说，有了核心人效指标，我们更容易找到人才队伍状态提升的关键，并定向投入。

在上一期的文章《人效管理不能落地，真正症结在这里》里，我批评了大多企业从方便工作的角度出发，实施了“先宽后窄的人效管理”，这种模式受到强大的“预算惯性”的影响，导致两类人效管理根本没有实施空间。

不妨想象有这样一个企业，他们完全实施了“先窄后宽的人效管理”：

• 首先，根据战略确定核心人才队伍的静态和动态规划，明确最能提升核心人才队伍战斗力的人力资源职能措施，进行一系列的立项。

• 其次，根据核心人才队伍的静态和动态规划，确定其余人才的静态和动态规划，明确相应的人力资源职能措施，进行一系列的立项。

• 再次，将上述各项人力资源工作的投入转化为成本费用数字，再与企业的这一部分的预算结构对齐。

• 最后，基于人力资源的预算，搭配其他财务类预算，确保人财两类预算的搭配能指向业绩结果，形成企业最终的预算结果。大多时候，“人太多，预算太少”和“人太少，预算太多”都是悲剧，只有人和财的合理搭配，才能发挥两类资源的最大效能。

从逻辑上看，这种预算模式完全是逆转了传统的预算模式。其核心要义在于，跳出了中间环节的繁琐，让战略直连核心人才。但这绝不是大多数老板在某个战略领域表现不佳，就归咎于人才、要求找到超级人才的简单粗暴。我们要考虑的是核心人才队伍的整体战斗力，考虑的是他们如何承接战略。

也就是说，这种预算模式从最开始就是向着“承接战略”去的，自然，也需要老板从一开始就深度介入。这种介入不仅是进行直接指挥和提供资源保障，更是要帮助HR们打开思路。其实，企业核心人才队伍的问题有很大的相似性，问题就那几样，解决方式关键在于老板给出什么样的导向，因此，必须在一开始就让老板和HR同频共振。

说到这里，HR们难免抱怨，几个人力资源类的项目怎么可能牵动老板的注意力？其实，问题有两个方面：

其一，传统的人力资源类项目并没有深入业务，并不以追求业务结果为目的，更别谈落地战略了。说得直白点，在大多数老板们的心里，人力资源工作从来都不是战略级的，不会带来他们想要的短平快的效果。近年来呼声很高的“业人融合”，正是为了解决传统人力资源工作的这个问题，当然，我看到的绝大多数手段依然还是在做“保守改良”。

其二，大量战略会的讨论都会绕开人力资源的环节，老板和业务部门觉得这种细碎的事不用拿到战略会上讨论。但尴尬的是，战略方面的部署如果不通过组织和人力资源的安排就完全落不下去。老板们过于相信自己指挥的力量，他们默认只要自己“高度重视”“三令五申”，干部和员工的行动上自然就会有回应。就算是干部和员工能力不足，只要自己“耳提面命”“语重心长”，他们也就会有所成长。实际上，他们大大低估了组织和人力资源的“惯性”。

更让人哭笑不得的是，就算好不容易把大家逼到谈论组织与人力资源的环节，讨论的话题也几乎都可以盲猜——业务单元无非是要更多的授权（建成所谓的“独立团”）、更多的编制、更多的人力预算。在业务部门的眼中，这些才是至关重要的组织与人力资源问题，关系到他们的利益呀！至于说如何提升核心人才队伍的状态等高难度话题，不会有人去认真思考的，毕竟太费脑力了。

必须要指出的是，这种高难度话题，即使业务部门回避，老板也必须坚持。在这上面投入精力，比老板们直接指挥业务或直接教育干部来得更加有效。其实，如果老板真的对自己的战略特别有信心，认为不需要进行讨论，那么，他们就完全可以对战略部署简单进行解释，而将更多的精力放到讨论落地上，即核心人才队伍的状态如何调整才能匹配战略。

说到这里，我的建议再明白不过——HR们必须要深度渗透到战略会里，要重新定义战略会，要有自己的存在感，甚至要变成推动战略落地的主角。按照我们的观察，大多中国企业的战略会早就“油腻化”了，早就应该改变了。通常的战略会上，无非是各部门相互“吐吐槽”，大家在可控范围内“红红脸”，而后一起展望前方，提出若干不可能落地的豪迈口号作为问题的答案，如“扎根客户”“重仓研发”“提升产品力”“提升组织力”等。最有意思的是，经过这一系列无意义的折腾，老板们还会觉得会议开得很通透、很过瘾。他们可能是真的对战略有了新的思考，但这些思考必然很难落地。殊不知，混过两次战略会的人，早就知道了应该如何表演。而那种不需要挤破脑袋想答案、不需要左右纠结做抉择、不需要斤斤计较领任务的战略会，基本都是用口号替代了答案，开或不开没有什么区别，等同于欢乐的年会。

HR们务必牢记，如果不在这个会议上讨论清楚核心人才队伍的问题，等到战略会开完，预算开始启动，HR们就再无机会创造真正的经营价值了。因为预算的巨大惯性会卷入一切工作，让企业继续默守陈规。

放心，今年的预算逻辑与去年的不会有太大的改变，今年的预算也不会专门支持今年的战略。