专访 | 马斯克也得被体感、链路、底层逻辑绕晕
过去的十年，若干互联网企业快速崛起为巨头，也让其人才管理模式也被封为神话。但事实上，这些人才管理模式既不是开宗立派，也不适用于所有企业。如此直言不讳的观点让《大厂人才:互联网巨头人才管理像素级还原》这本中国人民大学出版社推出的新书成为了全网互联网人热议的焦点。2024年2月24日，本书作者、穆胜咨询合伙人娄珺女士接受了二维吾码科技评论播客的专访，就“大厂人才管理”这个话题和本书创作的过程进行了直言不讳的交流。
二维吾码主播Brick（以下简称“Brick”）：你当时是什么样一个契机想到写《大厂人才》这样一本书？
娄珺Samantha（以下简称“娄”）：我有两个身份，一个是管理的实践者，做为咨询公司的合伙人，用科学的管理方法为企业赋能；另外一个是管理的研究者，我之前在北京大学光华管理学院取得了工商管理硕士学位，也曾在纽约大学stern商学院做了一段时间的访问学者。这种双重身份让我更关注聚光灯下的标杆企业和新兴管理工具。在互联网商业浪潮中，互联网大厂业绩亮眼，他们也提出了自己的人才管理理念和工具，自然也就进入了我们的视野。
当然，我们在观察一些热点时，习惯于用自己的标准去判断，不是别人都说好，我们就附和好。有人会说，互联网大厂业绩这么好，那管理一定好。请注意，这里是个逻辑错误，这个都能错的人，是过不了公务员考试的。管理好意味着企业能把有限资源最大程度转化为生产力，它的效率高，这就意味着在长周期内能稳定交出相比竞争对手来说更好的业绩。而企业业绩好有很多种因素，比如赛道好、或者创始人命好，或者行政垄断资源，不能简单归因。所以A能推B，不代表B能反推A。我再举个简单例子，我作为女性，是咨询师，但不代表咨询师都是女性。
所以，我们研究了一些互联网大厂，研究了一些他们常用的管理工具，如OKR、价值观考核、人才盘点等，而后发现，实际上并没有他们宣传得那么好，外宣痕迹挺重的。有没有好的创新？一定有，且值得学习。但也有很多误导，会让饭圈式崇拜的企业掉入陷阱。这让我感觉有必要深入探讨一下这个话题。
2021年，在穆胜咨询创始人穆胜博士的支持下，我带着一些研究员成立了项目组，开始实施一个名为“互联网巨头企业人才管理回顾”的研究项目。这本书，就是这项研究的成果。
Brick：从职业履历上看，娄珺并没有在大厂工作过，这会是你写这样一本书的最大困难吗？你是怎么解决这个问题的？
娄：还是那个经典的例子吧，如果只有有大厂工作经历的人才能写这样一本书，那妇产科就不应该有男医生了，他们都没生过孩子嘛。
穆胜咨询的底层逻辑，还是认为管理是科学，科学有它“假设→验证→结论”的一系列方法。我们提出假设，再收集证据来验证，而后作出结论。这里最难的一个部分就是收集证据了，毕竟要获得企业内部的信息有一定难度，但好在我们依靠穆胜咨询和穆胜博士建立的广泛连接能够在很大程度上解决这个问题。某些互联网大厂本来就是穆胜咨询的客户，穆胜博士的朋友、学生几乎遍布整个互联网行业。借助这个便利条件，我们访谈了大型一线互联网企业各个层级的员工，包括在职的和离职的。说夸张一点，某个一线互联网企业内分几派，每个派别分别在EMT里有几票，我们都有大致的了解。另外，互联网企业也有诸多对外披露的公开信息。这些信息经过不同信源的交叉验证后，很容易辨别真伪。
我的身份还是个管理的研究者和实践者，这样相对中立的定位，让我在看待互联网大厂的人才管理时能够相对客观，其实，这反而是个优势。如果我在某个大厂里有长期服务的经历，那么，我反而成为了利益相关者，难免偏颇，书里的结论也会失去说服力。
Brick：我在这本书里看到了很多对管理制度的介绍，但是来自员工或者管理者个人视角的内容比较少。当然做这样的调研是一件非常困难的事情。你在写作这本书的时候，有对哪些大厂的管理者和基层员工做过访谈调研吗？还是更多地通过问卷和资料整理的方式来完成？
娄：如果您仔细读过这本书，就会发现我们呈现了大量一线互联网大厂的管理场景，如果没有对各个层级的深度调研，是不可能了解那些场景的。
案例研究基于事实展开，先进行逻辑分析，而后再用证据来验证，这些证据包括人效等定量数据表现，包括某个管理行为是否中断的事实，当然也包括您关注的管理者和员工的主观评价。整体来看，我们优先采信客观的数据和事实，事实不能解释的部分再辅以主观评价。
例如，我们通过逻辑推演，得出了“价值观评价很难拉开差距，容易沦为无效动作”的结论，我们也发现很多互联网大厂在价值观考核部分就是平均打分的事实，但我们也会发起一个专项问卷调研和追访，来听取一下样本企业的管理者对于价值观考核的看法。我们得到的反馈是，大多数人认为价值观考核无效，但也有少部分人认为这方便了对于员工的管理。
所以，如果我们一开始就进入到主观调研的环节，这个研究步骤就是错的，受抽样偏差的影响很大。搞管理研究又不是小学生选班长，谁得票多谁就上。穆胜博士经常举一个例子，所有企业的敬业度调研里最不满意的要素都是薪酬，无一例外。这种主观数据有什么意义？难道所有企业的薪酬水平都低？
Brick：我们看到在社交媒体上，《大厂人才》也引起了热议，相当一部分人叫好，认为是大胆犀利，也有相当一部分人唱衰，认为是误解了互联网大厂，没有看到大厂在管理创新上的贡献。你有什么看法呢？
娄：（笑）说在这本书没有看到大厂在人才管理上的优点，这可真是有点冤枉我了。或者说，可能还没有仔细读完这本书。比如，我们在复盘腾讯的人才管理时，提到了扁平化决策流程、内部竞争的赛马文化和对方法论的萃取是他们的三大经典操作。再如，在复盘美团的人才管理时，我们也总结了三大亮点，即极致的实用主义、埋头学习的对标主义和不走捷径的长期主义。
当然，我充分理解，碎片化阅读的时代，相当一部分读者的阅读习惯都比较轻快，部分朋友可能没有注意到书里的此类观点。任正非都有人批评，我们有什么了不起的嘛，这说明读这本书的读者多嘛。当你样本数量足够多时，才有各种声音。只要大家是就事论事，不带情绪地、理智地探讨，都是能理解的。
另外，我想强调下，想要从这本书里“听赞歌”的朋友们可能要失望了，因为我们肯定免不了批评。学者在研究一个课题时，遵循一个设定好的程序，也就是我最开始说的“假设→验证→结论”。一旦我们启动某个研究，那么，就应该像一个机器人一样执行程序，后续出来什么结论就不能由我主观来控制了。我当然希望中国的企业在管理上都十全十美，这样社会生产力最大化，大家都可以按需分配。问题是，大量的企业都还在努力的过程中，我们这类学者要研究这些有意义的课题，自然会给出一些批评。
其实，学者的最大价值也在于批评，如果都是商业互捧，那我们也就失去了价值。批评可以让人反思，反思让人进步，忠言逆耳利于行。
Brick：如果把中国互联网大厂，和其他行业的头部公司，比如家电行业的海尔、美的、格力，能源领域中石油中石化，腾讯阿里字节他们的管理水平如何？
娄：中石油和中石化不是纯粹的企业，这个我们就没有资格评价了，我们还是更擅长研究纯市场经济驱动的企业。对于您谈到的白电三大企业，我们对于海尔有深度研究，穆胜博士还曾经出版了一本名为《重塑海尔》的专著，对其他两个企业，我们也有一定的了解。
我个人认为，管理这个东西是需要有沉淀的，并不存在太多的捷径可以走。所以，在某些领域，互联网大厂依赖人才的聚集和管理方式创新，可能会有一些小妙招，但从整体上讲，经验是难以逾越的鸿沟。
举例来说，贵司的张小龙先生是高尔夫高手，我本人也打球，但我的球龄没他长，训练时间没他长，我怎么可能比他打得好。在一两杆、一两个洞上，我的表现可能比他好，但整体来看，我们不是一个等级的选手，这就是区别。
另外，穆胜咨询可能有一个比较偏执的看法——好的管理不会来自于离钱特别近的企业。互联网企业沐浴时代红利，管理上的容错性太强，反而会让他们忽略了管理上的精进。道理很简单，当你的利润是用麻袋装时，你不会太关注管理细节，但当你利润像纸片一样薄时，你就会在每个环节挖掘降本增效的空间。
Brick：很多人也会把国内大厂和国际大厂做一些比较，但我们看到由于硅谷也在持续裁员，谷歌、亚马逊这些公司也有员工跳出来发帖子自曝家丑，所以你怎么看国内外大厂之间管理风格的差异？
娄：我们也长期关注硅谷的企业，《大厂人才》里就在OKR的主题中谈到了谷歌。就我个人的观察，无论是国内国外的互联网大厂，都有共同的“沐浴红利的大厂属性”，在管理上都是相对粗放的，这是创业公司的通病。
不同之处在于，国外企业的职业化程度比较高，管理基础比较好，能够对冲一部分创业公司的问题。另外，他们能够持续在科技内核上有所突破，这让他们的红利期更长，管理上更加容错。
而国内的企业职业化程度本来就要弱一点，再加上突然到来的“泼天的财富”，自然就有点把握不住。我们的观察是，各种条件下衍生了一种江湖化的管理，如匪帮式带队、锦衣卫式监督等。还有一点就是，国内大厂造管理词汇的能力遥遥领先，这个国外比不了，马斯克也得被体感、链路、底层逻辑绕晕（笑）。
Brick：作为管理咨询公司，可以分享下你所在的穆胜咨询是如何进行公司的管理的吗？大卫·格雷伯写过一本书《狗屁工作》，他把公关、咨询、金融等很多现代白领工作都归为一种无意义的工作，你怎么看？你是如何看待咨询对客户公司的价值？
娄：穆胜咨询是一家20多人的管理咨询公司，规模不算太大，我们聚焦于灯塔客群，致力于用原创管理方法打造精品咨询项目。我们内部分为市场、售前、研发、咨询几大条线，更多是以平台+项目的方式来运作，就是穆胜博士提出的平台型组织。我们的理念是，尽量通过平台提供的资源赋能与机制支撑，让更多的职能环节参与到价值创造中，变“费用”为“成本”，变“成本”为“收入”，简单来说，就是不养闲人，共创价值。
您提到的大卫·格雷伯本来就是自由主义者，也是占领华尔街运动的领军人物。他是人类学教授，跑到商业管理领域来cosplay，这本身就有点搞笑。他把这类工作看做无意义的工作，这既不是事实，也不是观点，是他的信仰。信仰层面的东西，没有必要讨论，因为你不可能改变他，就好比我不可能让一个佛教徒信仰基督。事实上，他也知道他的受众是他的狂热信徒，而不是我们这些理性人。人家做的是“饭圈生意”。
要讨论咨询对客户公司的价值，还是不能看这种第三方带着情绪的主观评价，要看客观数据，看客户买单。我不敢说所有的咨询服务都有价值，但穆胜咨询的客户生命周期很长，续单率很高。从另一个角度讲，华为这类标杆企业也一直为咨询买单，你能说华为的人不强吗？他们建立了管理体系这么多年，为什么还需要咨询？华为的人在接触我们时，非常谦虚，他们告诉我，除了咨询项目，每年还会投入大量费用来“洞察”外部的方法论。其实，客户没有傻的，客户都不傻，在这个经济寒冬，更不可能无意义地烧钱。
Brick：跟web3.0一起兴起的DAO自组织模式，和今天主流管理学精雕细琢的各种管理工具截然不同，那么在一个组织中，管理是不是一种必须的动作，或者说随着工具的进化，未来的管理会不会越来越轻、越无形？管理的未来是什么？
娄：我不同意DAO和主流管理学截然不同的观点，持有这种观点的人，大多根本没有实践过类似的组织模式。
DAO是一种量变到质变，但不是从天上掉下来的，或者无中生有出来的。生它的妈就是它最瞧不上眼的传统管理。出了村、取个花名就不是“二狗”了？事实上，DAO还只是新组织形式的概念之一，第二次互联网商业浪潮兴起时，这一系列的概念就扑面而来，有青色组织、海星组织、合弄制、敏捷组织、三叶草组织、无边界组织等。穆胜咨询认为，这些不同的提法并不重要，他们本质上都是在打造“平台型组织”。简单说，就是依赖平台提供的资源赋能和机制支撑，让不同职能的员工进行跨传统职能边界和层级的连接，形成一个个小型的经营单元，共创价值、共担风险、共享收益，达到“人人都是自己的CEO”的效果。
我为什么说这个概念不是从天上掉下来的，依然需要传统管理工具的支持呢？简单举个例子吧，你要对这个经营单元里的参与者进行激励，就必须要计量他们的价值贡献。要考虑哪些因素？我们认为，应该考虑他们的能力等级、投入时间、绩效完成情况等因素，7个左右的因素会组成一个“分边公式”，能算出每个人相对准确的价值贡献。这些东西都来自你们认为传统的管理工具，如能力评估系统、工时计量系统、经营、绩效评估系统。所以，那些没有建立管理基础，就急着要打造“平台型组织”的企业，我们都会主动劝退他们，这个事给再多的咨询费也做不了。当然，有的企业认为不必算得那么清楚，大家都会“为爱发电”，对于这类比较天真的观点，就不值得我们驳斥了。
回到您的问题，我认为，未来的管理一定会走向越来越轻，越来越无形，越来越敏捷，但前提是企业要转型平台型组织。我预计这个进程不会太顺利，因为它会要求企业投入大量的时间、精力和成本，但一旦某些企业率先组织转型成功了，就会引发多米诺骨牌效应，因为其他企业的组织模式根本无法与这种新模式竞争。我推荐大家读读穆胜博士的《平台型组织》这本书，里面会有大家想要的详细答案。
很高兴与大家相聚于此，也感谢大家对我这本《大厂人才》的关注，谢谢，再见！
