专访 | 未来HR趋势：能上天入地，能像CEO一样思考

6月14日，在GHR推出的第42期《用数据驱动人力资源效能提升》公开课现场，穆胜老师对人力资源趋势的前瞻性见解，给许多HR学员指明了工作方向，针对这一趋势话题，我们采访了穆胜博士。

以下为摘要：

1、平台型组织更能激发组织活力，提高人效可保证企业瘦身过冬。企业发展壮大的过程中必然会出现“大企业病”，想要治愈“大企业病”，就需要转变为平台型组织，提高人效，这样才能激发组织活力，提高企业瘦身过冬的本领，使企业成为一个不断活化、不断自我迭代的生命体。

2、未来HR的方向和趋势：一定要能“上天入地”。所谓“上天”，就是你要在天上设计方案，所谓“入地”，就是要插到业务里面去，做出对业务实质性的改进。

3、HR需要深刻体会“提前学习”和“稳重出手”八个字。一方面，老板要求组织转型之前，你也得先把它学懂，因为这种需求的出现是必然的；另一方面，如果老板没有想通要做这件事，你也不能强推，而只能去给老板一些建议，你始终是“副驾驶”，老板掌握“方向盘”。想要老板满意，一定要理解他对于经营方面的强烈诉求，把经营方面的强烈诉求落地为对组织管理方面的一些改进的设计方案，等到老板需要的时候把它推出来。

Q：数字时代的信息化透明，使得市场竞争越来越激烈，企业想在行业当中占据一个主导地位，必须不断的激发组织活力，您认为如何激发组织活力，才能使企业基业常青，立于不败之地呢？

企业从0到1的过程，其实就是规模逐渐增大的过程。但如果按照传统科层制（金字塔组织）的组织模式来走，必然会产生部门墙、隔热层和流程桶，这会造成一种现象，就是“大企业病”。

而如果企业不消除大企业病，它就会随着企业的逐渐发展，像器官衰老一样对组织活力形成巨大影响。

所以，要跳出这种必然的宿命，企业必须要把自己打造成为“平台型组织”，变成一种新的物种。只有这样，才能把企业提供的资源最大程度上赋能于员工，让员工通过利用自身的才能和企业的资源去创造出市场效果，同时基于市场效果得到一种近似合伙人的分享。那么，这样的企业就不是“金字塔组织”，而是一种“平台型组织”。

其实，我们可以做一个判断，只有平台型组织才能让企业基业常青，因为那个时候他已经不是原来那种必然走向死亡的生命体，而是一个不断活化、不断自我迭代的生命体！

Q：在您的《经济寒冬中的人力资源战略制定与人效提升》课程当中提到，人力资源管理要死守人效，利用寒冬的契机瘦身过冬，强化地带组织能力，人效真的如此重要吗？为什么抓人效能保证企业度过寒冬呢？

这是一个非常好的问题。人效为什么这么重要？我想告诉各位的是，因为人力资源的投入不仅会产生人工成本，人是一切资源流转的中心，所有的营业收入、成本、费用都是TA带来的。

所以，我们对人效的关注表面上是关注人和人工成本，但其实人效是驱动整个经营的前置性要素。高人效的企业必然有好的财务效能和经营结果，而人效不高的企业即使短期内有好的经营结果，从长线来看，它的发展活力是不足的。

我们可以看看，互联网企业里面最后在“群殴”中生存下来的强者，其实都是对于人效非常关注的。

从阿里巴巴到美团，再到我辅导的独角兽企业房多多，其实都是人效远高于行业平均水平的巨头。实际上，他们基于人效的管理，已经是很前瞻地看到了经营的需要。

而我们也可以为诸多企业出一个预言——只要是你们人效处于一个高位水平，那么你们瘦身过冬的本领一定会比其他的一般企业更强。这是我给很多企业的建议，我们已经从数据统计和案例研究中验证了这一规律，至于信不信，就看你们自己了！

Q：您能对HR这个行业未来发展趋势谈一谈您自己的看法吗？

我认为，HR行业在未来会出现很大的巨变，其实，我们已经可以观察到一些巨变的萌芽。

一个人力资源管理的基础工作被互联网企业渗透。当前，各个国家各个地区的人力资源行业里，都出现的若干以“企业级SaaS服务”作为切入的互联网外包商，包括人才测评机构、薪酬代发机构、社保代办机构……他们都开始全面渗透到这个行业，为人力资源各模块提供解决方案。

这意味着我们的人力资源管理者要做什么？一定要回归到对人力资源管理整体构架进行顶层设计的领域。我们要知道，那些事务性的工作一定会被APP代管。

另一个就是企业内部数据平台的一体化带来了更多改进管理的可能。人力资源管理者更多地要基于对人流、财流、业务流的理解，去制定一些更高层的解决方案，甚至要对组织模式的基础构型进行大胆改造。对于人力资源管理者来说，依然要回归到做方案设计的阵地，因为这才是我们最有价值的地方。

第三个就是人力资源管理者开始大量下沉业务。现在大量的人力资源团队都把BP（业务伙伴）这一个部分做得很重，BP甚至被称为“政委”。这意味着，人力资源管理者除了要对方案进行设计之外，一定还要有极强的落地能力。这种落地能力甚至要求BP称为业务部门里的CHO。

所以，以后的HR一定要“上天入地”。所谓“上天”，就是你要在天上设计方案；所谓“入地”，就是要插到业务里面去，做出对业务实质性的改进。这就是我认为未来的行业方向和趋势，也是给各位从业者的一些提醒。希望我们HR这个行业能够越做越好，各位能够给企业创造出更大的价值，同时也实现自己的事业价值和人生目标。

Q：在您的课程以及多篇文章中都曾经提到过，HR应该跨出部门边界，与其他后台职能部门协同作战，打造一个大的职能后台，对于这种变化，HR负责人应该怎样调整自己的团队才能适应这种趋势呢？

我想首先就是要做到开放。我们的HR在过去有一个有个不太好的习惯，就是特别喜欢把自己打上一个“HR”的标签。其实，你是不是HR不重要，关键是你能给老板带来什么样的效果！

正是因为我们给自己打上了“HR”的标签，我们学习的边界才会被限制住了，我们工作的边界也被限制住了。其实，现在先锋企业的一个模式是把职能后台进行大整合，人力、财务、战略之间进行有效的协同协作。这种趋势非常合理，上述职能之间的能力是独立而互补的。财务部门可以把财务报表分析的头头是道，但说要到怎么推动经营，落实到团队和个人层面时，很难落不下去，这是我们人力的特长；而人力能把个人的考核、入、离、调、转做得非常的好，但是说到生意方面，我们始终有隔靴搔痒之嫌，那是财务的特长。

所以，如果这些部门能够打破那种对自己的标签定位，放开自己的胸怀，去拥抱对家的知识，然后相互交叉学习，从一个整体宏观的全局来理解经营，再基于自己的专业特长去给到方案，这时候职能部门对于一线业务的支撑一定是最强的。这就是趋势，首先必须开放自己。

Q：组织变革是一个大趋势，不论任何企业。上到华为这种大企业，下到几十人的创业型企业，HR都会面临投身于组织变革、如何激发组织活力的问题，您认为HR应该如何应对这种趋势呢？

我认为，现在转型平台型组织应该是所有受困于大企业病的老板的通用刚需，而且这种需求还会越来越强烈。实际上，我们已经发现越来越多类似的一些咨询需求和培训需求在冒出来。

在面对这个趋势的时候，我会为HR们给出“提前学习、稳重出手”八个字的建议。

什么叫“提前学习”？就是老板要求组织转型之前，你也得先把它学懂，因为这种需求的出现是必然的。那么如果你没有提前学习，老板看到这个趋势向你要相应的解决方案的时候，你说不出个123，那么这个时候你的专业性就会受到极大质疑，他会认为你是一个过时的HR。

什么叫“稳重出手”？就是如果老板没有想通要做这件事，你也不能强推，而只能去给老板一些建议。你不能够提前假设企业一定要走向平台型组织而去提前推进工作，因为这样做就是冒进了。记住，你始终是“副驾驶”，老板掌握“方向盘”。想要老板满意，一定要理解他对于经营方面的强烈诉求，把经营方面的强烈诉求落地为对组织管理方面的设计方案，等到老板需要的时候再把它推出来。

一定记住，提前学习是我们的本分，这个时代不提前学习就会被抛弃！

穆胜老师除了对未来HR趋势的把握极为精准之外，对HR自身定位的把握也非常精准。HR最终需要通过提前学习来提升视野和格局，只给自己贴一个HR的标签是不行的，最重要的是必须要有经营思维，解决老板经营企业的困难点，才能保证自己不被淘汰。