专访 | 巨头裁员“击鼓传花”，幅度动辄20%，组织深耕时代来临了吗？

前不久，阿里、腾讯、滴滴相继宣布大幅裁员，幅度都在20%以上,此类消息多次冲上了热搜。现在，互联网“击鼓传花”式大裁员，传导到了京东、B站、有赞。

 

近日，有网友爆料称，京东HR将裁员信称之为“毕业须知”，并恭喜被裁员工从京东顺利毕业。据报道，此次裁员覆盖京喜、京东国际、京东零售、京东物流、京东科技等多个业务板块，裁员比例10%-30%之间。而京东玩出“毕业”花样之后，B站也有类似操作，将裁员称为“毕业日”。社交平台上，有网友晒出B站将裁员说明流程称为“bilibili毕业日各项事宜指引”的截图。有赞是近期被曝出大规模裁员的另一家巨头，媒体报道称整体裁员比例也是20%。 

 

 

 

显然，在经历高速增长之后，互联网的发展已经进入降本增效的新阶段，眼下进行的裁员动作意味着，理性规划取代了过去以规模换增长的无序扩张，互联网巨头也必须进入“精细化管理”时代。 

 

数字化时代，一重重的不确定性纷至沓来，企业的生存与发展越来越如履薄冰。在这样的环境下，优秀的组织能力显然是企业生存的底气，但偏偏组织与人力资源管理的逻辑也开始巨变，传统的管理方法瞬间失效。面对混沌，企业只能“摸着石头过河”，一方面开始狠抓人效，另一方面又伺机推动组织创新。面对未知，企业的每一步都很关键，有可能海阔天空，更有可能万劫不复。究竟该如何破局？组织如何在此时形成合力？为此，中外管理传媒对知名管理学者、穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜进行了专访，就时下最热门的组织与人力资源话题进行了深入探讨。

 

 

01  织转型都是“被逼无奈”？

 

中外管理：2022年，越来越多的“大厂”开始推动组织转型，外部空间有限的情况下，打磨组织似乎成了最佳选择。一方面，他们开始精简、聚合中后台，另一方面，开始向一线授权，这些组织调整手段似乎让企业越来越“平台化”。这些巨头为什么一定要选择这样的组织转型呢？

 

穆胜：组织转型是个大动作，企业决心要做，无非是两个原因：

 

一是内部的“大企业病”让组织失去了效率。所谓“大企业病”，就是企业长大之后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。于是，企业看似坐拥大量人才和资源，但就是出不了成绩，打不了胜仗，在市场上越来越没有存在感。

 

二是外部的超级不确定性。互联网和数字化时代，商业世界成为一个紧密连接的系统，酝酿了大量的“黑天鹅”和“灰犀牛”，我们最近都在“见证历史”。如果企业不够敏捷和柔性，很难生存，但组织转型能解决这个问题，甚至能让企业在不确定性中获得更多的机会。

 

 

中外管理：当前，00后已经开始进入职场，新生代员工已成为职场主力。这个群体更加自我、更加追求个性表达，似乎有新的“人性假设”。这个变化是促使企业进行组织转型的原因之一吗？

 

穆胜：最近和陈春花、华夏基石彭剑锋两位老师做了一期新的三人谈，主题正是新代际员工的人性假设与管理模式。我的观点是，新代际员工有他们的特点，但这些特点并不足以支撑一种新的“人性假设”，更没必要为他们兴起一种独特的组织模式。

 

新代际员工更加个性化，他们必然挑战企业传统依赖的威权。但讨论他们的人性假设或个性没有意义，因为你无法用精准投喂的方式去讨好他们。说直白点，难道你要一个个60后、70后老板去学“二次元”文化？

 

所以，企业应该思考如何建立一种组织模式，让新代际员工在释放个性的同时，与企业共赢。新代际员工需要尊重、需要自我实现、需要社会认同，都没有关系，从公平的市场里去取。企业做什么呢？给他们足够的赋能，足够的激励，足够的机会，让人家有能力干、有意愿干、有机会干。我之前提出的平台型组织（Platform-based Organization），就是这个意思。

 

其实，90后、00后员工所需要的，难道以前的员工就不需要？人性都是相通的。以前的组织管理，本来就有很多漏洞，新代际员工的个性只是把这层遮羞布给掀起来了。我们真的应该思考组织模式的问题了。

 

中外管理：组织转型看起来的确是个必选项。但在现实中，选择组织转型的企业毕竟是少数，面对上述如此明显的问题，为什么不少企业掌门人却无动于衷呢？

 

穆胜：这是个很有意思的问题。很多企业领导者认为，大公司病必然出现，无法避免，于是选择了改良主义的路线。但这个认知也是有问题的。我们研究发现，企业发展有三段历程：

 

一是车库创业期，主要是以组织活力来支撑，这个时候没有规模优势。

 

二是缓冲期，主要是以规模优势来支撑，这个时候企业已经长大了，但组织活力却下降了，出现了大公司病。由于规模经济的爆发力非常强，这个时候企业会走上业绩快车道，不太能看出组织活力不足的问题。

 

三是花样作死期，规模优势触顶，而大公司病却愈演愈烈，完全没有下限。这引发了我提到的“管理双杀效应”，即人效和财效交叉作用，双双下降，企业急速下坠，很难翻身。换句话说，缓冲期是一个老天给企业的“时间窗”，如果把握不住，企业就麻烦了。

 

数年前，我曾认为，企业可能因为两种场景选择组织转型：一是生存得不错，有足够的底气，也想“好上加好”，于是选择组织转型；二是不得不转，不转就可能出问题。后来我明白了，并没有第一种场景，所有企业选择组织转型都是第二类，生存得不错的企业，都不想转型。除非他们的老板厉害，看得到“组织的终局”——平台型组织。

 

 

中外管理：您似乎认为平台型组织就是组织转型、进化的方向。这里有一个关键的问题，我们的企业家读者一定会很关心——平台型组织是否适合所有类型的企业？在您的视野里，企业在转型的过程中会遇到哪些共同的痛点？

 

穆胜：平台型组织有三大要件，一是资源洼地，二是共享机制，三是价值理念和战略内核这两个一软一硬的企业底层逻辑。共享机制可以设计，这是一套成熟的方法；但资源洼地、价值理念和战略内核是企业或企业家的禀赋，有就有，没有就没有。

 

所以，小企业不适合平台型组织。因为他们没有资源洼地，甚至我们很难基于他们薄弱的管理基础来设计共享机制。我甚至会告诉部分相熟的企业家：“以上市作为里程碑，在企业从0到1的过程中，就是老板设计好系统，让大将和员工成为零件，在领导力的感召下全力执行。别整那些平台型组织、员工自驱动的一套，这些与你们无关。”

 

另外，一部分企业领导者，即使把企业做大了，也并不适合平台型组织。

 

一方面，有的企业领导者内心并没有平等、自由、开放的价值理念，说白了还是格局问题。他们更想以平台型组织为名，去做一个“权控体系”。所以，这些企业既不愿意放权，也不愿意发钱，最后组织转型做不下去大家都不开心，其实还不如不做。

 

另一方面，不少老板并没有清晰的战略内核。这很有意思，100%的老板都会告诉你，他对于行业理解有多深，战略有多牛。但根据我的观察，90%以上的企业，战略都不清晰。企业资源有限，如果没有战略内核，资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉，平台必然没有竞争力。这种企业长不出资源洼地，我们也很难基于这种缥缈的战略设计共享机制。

 

中外管理：谈到组织转型，人力资源部显然需要扮演重要的角色。甚至有人说，现在的人力资源部已经有“中台化”的趋势了。组织转型中与转型后，人力资源部门究竟应该如何重新定位？

 

穆胜：首先，人力资源部门不是中台，平台型组织不是把不同的部门划到不同的“台”去。

 

我见过不少企业所谓的“平台型组织”，无非就是把传统的组织机构图倒过来，把利润中心命名为前台，把成本中心命名为中台，把费用中心命名为后台。但这个架构与原来相比改变了什么呢？部门职责、KPI、汇报线、管理抓手等，一个都没有变，换汤不换药。

 

真正的平台型组织是画不出组织机构图的，如果有人给你一幅图，他肯定是没搞懂。因为每个部门都是分散在前台、中台、后台里的，不同组织模块之间是“你中有我、我中有你”的嵌套关系。以人力资源部为例，COE（人力资源领域专家）和SSC（共享服务中心）在后台，但HRBP进入与财务BP协同的“组织中台”，最后被派遣进入前台与经营单元一起去打粮食。

 

在这个过程中，人力资源部门从传统的做好选用育留、维持企业秩序，走向了推动经营。HR们要思考的是，如何以人才流的注入，去推动业务流的增长，获得最优人效。他们不仅要为企业设计人效规则，还要累积优质人力资源，甚至要走到前台去做交付，一起打仗。在这个时代，人力资源部门主张“专业价值”已经毫无意义，不能被挂到因果链上，用经营结果来检验的“专业价值”都是伪命题。

 

 

02  提升人力资源效能，如何“破内卷”“破躺平”？

 

中外管理：近几年，人效这个词好像突然就火起来了，您觉得这是为什么？

 

穆胜：人效真正在国内火起来是2012年，我在《人力资源效能》里曾经做过分析，主要还是内外两个方面的原因：

 

一是外部市场压力。互联网和数字化让商业环境变得更加复杂，企业为了生存，必须要具备更强的组织能力。于是，老板们对人力资源部门提出了这项新要求，要求他们用人效结果为自己“提升了企业组织能力”的主张做证明。这个逻辑毫无问题，人效是组织能力的最佳代言。

 

二是内部组织压力。当面临复杂的市场环境时，组织内部也开始发生某些变化。当前台需要打仗时，他们需要更多的授权和资源，人力资源部似乎成为了他们作战的瓶颈。但人力资源部也不敢随便放权、放资源，虽然有“一管就死”的担忧，但更担心“一放就乱”。而此时，人效成为“管”和“放”之间的最佳平衡点。只要前台打回了“足够的粮食”，他们显然就有资格调用“充分的资源”，这不就是按人效标准来衡量吗？

 

大家可能也注意到了，这一两年人效的火热程度好像又上了一个台阶。原因也很明显，外部市场的不确定性加剧了，大量沐浴红利的行业还是进入存量深耕的时代了。 

 

人效是人力资源专业推动经营的最好支点。从另一个角度说，当我们开始关注人效，就不得不将人力资源专业推向数据化，这会让人力资源专业由语文题变成数学题，变成彻底的管理科学。由于数据化是数字化的基建，这也相当于为人力资源的数字化做好了准备。

 

总之，人效会给人力资源专业带来彻底的变化，让HR从业者在企业内越来越有话语权，路越走越宽。

 

中外管理：如果人效如此重要，在提升人效上，HR们应该如何发力？选用育留等传统“技能”，究竟在人效提升上可以发挥什么作用？

 

穆胜：做人力资源，格局要大一点，要看到生意，不要把自己当HR，要把自己当Business maker。

 

企业的生意，就是“三流两效”：一方面，是基于业务流的成长，配置人才流与资金流，这叫“三流”；另一方面，人才流与资金流的配置是否合理，还是看人效与财效，这是“两效”。人效的意义就在这个方面。

 

要提升人效，要让人才流汹涌澎湃、强势地推动业务流，有三个手段：一是做好组织设计，让员工有机会干，这是OD（组织发展）的事；二是做好激励机制，让员工有意愿干，这是CB（薪资福利专员）的事；三是做好赋能机制，让员工有能力干，这是TD（人才发展）或LD（学习发展）的事。其实，这些依然没有跳出传统的选用育留框架，只不过，在具体操作上有若干的职能创新罢了。

 

人才和资本不同，资本不认主人，谁拿了钱都可以用起来，而人才则需要融入企业，才能发挥自己的能力，产生人效结果。从这个角度上说，HR的重要性不言而喻。

 

 

中外管理：按照您的分类，在组织设计、激励机制和赋能机制上，现在最大的困境是什么？

 

穆胜：我认为是赋能机制，也就是培训工作。在组织设计上，无论如何，OD们已经行动起来了，尽管举步维艰，但大方向还是正确的；在激励机制上，对赌、跟投、分润等市场化激励方式也开始在企业生根发芽了，大方向也是正确的。

 

从我们2021年5月发布的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》中的数据来看，组织内已实行对赌激励的企业占比为27%，这可能远远超过了大多数人的想象。而《2021中国企业人力资源效能研究报告》也披露，当前企业的激励真实指数也有明显的提升，也就是说分配差距越来越大了。这两项数据是交叉验证的。

 

但问题就在培训工作上，大量的企业还流连于“企业大学”的传统教学模式，这很难支持企业在数字化时代的发展。

 

中外管理：培训工作的确有点尴尬，很多企业投入不少，但却很难衡量产出。有个说法是“我知道我们的培训费浪费了一半，但我不知道是哪一半”。对于企业培训结果的衡量，您有什么建议吗？

 

穆胜：还是要看经营结果。还是那句话——那些不能被挂钩到因果链上、用经营结果来检验的“专业价值”都是伪命题。

 

如何衡量培训的经营价值呢？我们长期研究组织与人力资源数据化，举两个例子说明下：

 

一个过程指标是人才密度，Density of Talent，简称DT。这个指标说明一元钱的浮动薪酬可以买到多少人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。如果培训工作做得好，这个指标肯定是持续往上走的。其实，大企业家都在关注这个指标，任正非将其描述为“人均潜力”，奈飞公司的里德·哈斯廷斯也有类似的描述；另一个结果指标就是人效。当然，人效提升可能就不只是培训的作用了。除非激励机制和组织设计不变，那么，增量就可能是培训产生的。实践中，需要进行剔除干扰，进行一些数据的处理。

 

中外管理：培训可以“上接战略，下接绩效”吗？这似乎是大部分企业培训的期望，但似乎又挺有难度。

 

穆胜：每个职能都应该是“上接战略，下接绩效”，这句话没有太大的意义。但问题是，如何接战略，如何推动绩效？

 

事实上，传统的“教→学”培训方式已经过时了，这种培养的出成率是很低的，而且充满了不确定性。这种模式下，人才能不能被培养出来，很大程度上依赖于人才底版，即人才本身的素质。

 

在这个时代，培训应该走向知识管理，通过沉淀、萃取、分享知识，推动人才成长。举例来说，一个业务场景中发生的最佳实践和最坏教训，能不能在第一时间就被分享到全公司？如果可以，企业就有好的知识管理。在这种模式下，人才很大程度上被定位为U盘，企业降低了对人才底版的依赖，只要有自己的知识体系，就能保障人才出成。实际上，培训工作在这个时代有更大的空间，培训工作者会迎来新的机会。

 

如果在这个方向上努力，培训职能就会改变队伍的战斗力，而后带来人效的提升。所以，在人效管理上，培训工作者不是旁观者，是一支主力军。

 

 

中外管理：这些年，数字化工具为人力资源专业带来了什么新变化？您怎么看人力资源领域的数字化服务？

 

穆胜：企业的生意本质上是“三流”——业务流、资金流、人才流。我称之为“大三流”，企业的数字化转型，实际上就是在做“大三流在线”。而企业的人才流要汹涌澎湃，也需要“两流”——激励流和知识流，这个被我称为“小三流”，人力资源领域的数字化转型，一定是做“小三流在线”。

 

激励流的配置，就是让企业的激励能够和员工的价值输出曲线最大程度贴合，实现市场化激励。而知识流的配置，就是让企业知识体系里的内容，能够最有效率地推送到业务场景中，让员工可以即插即用，相当于装了一个“作弊器”，让学渣变学霸。说得“高大上”一点，就是让平凡人做非凡事，让非凡人做超凡事。

 

市场化激励和知识流赋能如何实现？必然是要通过数字化工具。否则，企业很难感知好员工的价值输出曲线，也很难为员工打造赋能的“作弊器”。

 

从这个角度说，我倒是认为一体化的数字化HR平台可能更有价值。这个道理很简单，人力资源选用育留有多少个细分领域？难道企业应该在每个领域都订阅一个SaaS？另外，当人力资源的数据被十几个SaaS切割到不同的孤岛上，又如何能够发挥数据真正的威力呢？当然，这是我个人的判断，未来如何，犹未可知。

 

中外管理：“内卷”“躺平”“社畜”已经成为时代热词，这些显得消极的词汇，一定会制约人效。您如何看待这一现象？能不能为企业和员工给些建议，让企业“破内卷”“破躺平”，让员工避免“社畜化”？

 

穆胜：“躺平”和“社畜”是一个组词。“社畜”实际上就是在算法和体系的压榨下成为“工具人”“体系的螺丝钉”；这些人在以消极形式对抗算法和体系，自然会选择“躺平”。这意味着，企业要勇敢地进行组织升级，有更加平台化的组织设计，更加精准的市场化激励，更加有力的赋能机制。当员工有机会干、有意愿干、有能力干，他们就不可能是“社畜”，更不可能“躺平”。

 

再谈谈“内卷”。首先搞清楚“内卷”的概念，现在这个词被滥用了。“内卷”是指没有增量的零和博弈。如果员工愿意“卷”，其实是好事，代表他们有生存的动力，而不选择躺平。企业才应该对“内卷”负责，因为他们没有利用好这种动力，没有让员工向外“卷”，让这种动力变成业绩的增量。

 

当然，内卷也分“低水平内卷”和“高水平内卷”。前者是没有才华的内耗，在事务性工作上斤斤计较、划水表演；后者是才华的竞争，本质上会提升企业的运作水平，严格意义上不能算是“内卷”。举例来说，一个企业在培训时，一部分学员基于课程做课堂笔记、课后总结，再提出行动方案，最后与领导积极沟通实施可能性。这种“鲶鱼”必然让其他人开始不安，开始有样学样。这个叫内卷吗？我认为不是，因为这种“高水平内卷”提升了企业的运作水平，是会为企业带来增量的。

 

对于员工来说，有才华、不油腻，就是破“内卷”的最好方式。